Fire tegn på målesyke

har erfart at måling fungerer om man knytter måleparametrene direkte opp mot strategiene for selskapet eller avdelingen. og at man således kan knytte målinger direkte opp mot hvordan selskapet styres ift strategi. dvs. jeg er veldig enig i at man ikke skal måle så mye på individ nivå, fordi det er, som det blir påpekt over, bare demotiverende.

kan målesyken være et resultat av risikopulverisering ?
er det å måle ansatte å fraskrive seg risikoen for dårlige resultater ved å pulverisere dette utover de ansatte.

hvis man lykkes kan det argumenteres at man har lagt infrastrukturen til rette for at ansatte oppnår gode resultater. når det går dårlig, kan man klart peke ut de svake elementene i bedriften.

det er også en fare at måleparametere man bruker er utenfor de ansattes kontroll og dermed bortimot vilkårlige. mange mål mangler også en naturlig benchmark.

artikkelen er interessant, og det er bra med slike synsvinkler som balanserer målesyken. dog virker det på meg som om hovedanbefalingen i artikkelen er å kutte ut all måling, basert på at det stort sett gjøres mye feil måling.

dette er jeg uenig i. måling er det eneste som gir muligheten til å styre med kvantifiserbare enheter.
* hvordan hadde det gått med firmaer, om man ikke hadde målt den økonomiske resultatgraden? sannsynligvis ville aksjonærene ikke vært særlig fornøyde.
* hvordan hadde det gått i sporten om man ikke hadde basert seg på målinger? hadde ikke vært særlig enkelt å konkurrere, da.

målinger av prestasjoner har ingenting med å behandle mennesker som maskiner. det er en svært forenkling og fordumming av hensikten med målinger i evnene til en organisasjon.

jeg mener at det ikke er mindre måling som må til, men bedre og mer gjennomtenkte målinger som er linket til overordnede mål. å måle for målingens skyld har ingen hensikt. målinger er kun et verktøy for å kunne styre, og om man styrer etter feil målinger, vil det føre til økt risiko for å feile i sin ledelse.

jeg har i mange år hatt følgende sitat i min epost-signatur:
"not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted." -- albert einstein

Det er bare kort tid siden norsk ledelse fikk hard kritikk for å være for feminin. I dette la man at ledelse i norge var for medarbeiderinvoverende, for dårlig til å følge opp prestasjoner, samt for lite målstyrt.

Damnd if you do, and damnd if you don't - spør du meg...

Linda Lai har ein god innfallsvinkel inn mot dette området. Men det er vel ein naturleg utvikling som vi ser.Måling og detaljstyring er overordna politikk i både Norge, Eu og mykje av resten av verda. Direktiv og reningslinjer poppar opp som paddehattar på alle nivå i samfunnet. Den politiske mål- og detaljstyringa samt deltaljrapportering kveler alle freistnader på lokal tilpassing. Men å sei kven som har ansvaret vert vanskelegare. Det er vel heller eit ping - pong spel der innskrenking av grenser og utviding av tiltak for mål- og detaljstyring vert spelt fram og attende mellom politikarar og næringsliv.
Eg ser det også i den utstrekte detaljstyringa staten utøver ovanfor kommunar og fylkeskommunar, der det må rapporterast på desimalnivå nærast uansett kva som vert utført.
Når samfunnet er så gjennomsyra av ein slik tilnærming på nærast alle nivå, og dette vert predika i alle samanhengar der leiarar møtest er det vel naturleg at det også vert teken i bruk ute i bedriftene. Paradokset oppe i det heile er at i dei mest kreative, sterke og utviklande bedriftene har medarbeidarar ein stor autonomi med vide grenser. Tilsette som får utfolde seg, og får nytte kreativitet og kunnskap er utruleg viktige i kvar einaste bedrift. Den norske og nordiske modellen for arbeidslivet skulle vel tale eit tydeleg språk i så måte.

Etter min mening må man tilstrebe seg på å måle/undersøke de forutsetningene som bidrar til å skape gode resultater. F.eks i din jobb; Hvor mange ganger i løpet av en uke føler du at dine hhv medarbeidere/leder/kunder gjør at du føler deg god i jobben din. Dette skal vise hvor ofte man som medarbeider føler en tilfredshet i forhold til sin proffesjonalitet. Noe som er en forutsetning for å gjøre en god jobb.

Takk for viktig og god artikkel. Dette uvesenet hører ikke dette århundret til, og har som du (og Bård Kuvås i Smart uten SMARTe mål) peker på mange negative effekter.

Taylors Scientific Management funger vel utmerket for enkelt samlebåndsarbeid, men disse prinsippene har ikke noe i moderne, kunnskapsbasert arbeidsliv å gjøre. Dette arbeidslivet er så ulikt samlebåndet at helt andre prinsipper må til.

Jeg jobber innen IT med programvareutvikling - og her benytter fler og fler "smidige metoder" og Scrum. Her tar vi konsekvensen av at dette er komplekst arbeid basert på kreativitet og innovasjon. Dette må baseres på selvorganiserte team og høy grad av tillit til de som skal gjør jobben. Det vi måler på er knyttet til sluttproduktet og kunden. Kun det er av interesse. Vi ser tydelig at lokale målinger fører til sub-optimalisering og at individuelle mål ødelegger teamarbeidet. Vanlig prosjektstyring fungerer dårlig - et Gantt diagram gir oss en illusjon av kontroll, men har minimal verdi og ødelegger for innovasjonen.

Jeg har begynt å benytte Cynefin-modellen for kompleksitet når jeg diskuterer dette. (Se http://scrummaster.no/?p=571). Her deler Dave Snowden virkeligheten i fire dimensjoner - og det er kun i "Simple"-hjørnet at målstyring (og Gantt-diagrammer) kan fungere. I "Complex" trenger vi "empirisk prosesskontroll" som gir en radikalt forskjellig strukturering og styring.

Hei

Jeg leser artikkelen med stor interesse. Jeg jobber selv i et stort kundesenter (i norsk målestokk i alle fall), og kjenner meg igjen i målesyken.

Spørsmålet mitt er hva som typisk kan være gode målinger? Lai skriver at vi ledere må unngå å bruke målinger vi ikke med sikkerhet er viktige for å skape resultater og bli bedre - basert på pålitelige undersøkelser fra tilstrekkelig mange bedrifter. Hva viser forskningen er gode, valide målinger for et typisk kundesenter hvor det tradisjonelt er mye måling?

Jeg har ikke lyst å måle mye, men de målingene jeg bruker ved siden av synlig og støttende ledelse vil jeg skal være innertiere.

Setter pris på svar.