Tekst: Førsteamanuensis Ragnhild Kvålshaugen, Institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI.
Lederevaluering: Norske bedrifter bruker store ressurser på å vurdere sine ledere. En av de mest utbredte metodene er såkalt 360-graders lederevaluering.
Til tross for sin store utbredelse, er det relativt få som stiller noe som helst spørsmålstegn ved kvaliteten og nytteeffekten av disse målingene. Jeg har fulgt flere lederutviklingsprogram over tid hvor bl.a. 360-graders lederevaluering er blitt brukt i utviklingsøyemed.
Ledelse i 360 grader
En leder som blir utsatt for en 360-graders lederevaluering, blir vurdert for sine ledelsesmessige prestasjoner av både overordnede, underordnede, sideordnede og av lederen selv.
En slik evaluering er ofte basert på gitte kriterier, enten i form av et standardsett av lederkriterier eller delvis utviklede kriterier tilpasset ledernivået og/eller organisasjonen.
Evalueringene gjøres som regel via spørreskjema som sendes elektronisk til de ulike vurderingsgruppene. I de fleste tilfeller følges evalueringen opp med en rapport som gjennomgås sammen med den evaluerte leder.
Noen organisasjoner bruker resultatene kun i utviklingsøyemed, mens andre også bruker resultatene til å fastsette belønning og identifisere lovende ledertalenter. Resultater fra forskning vitner om at den sistnevnte bruk kan ha svært mange negative effekter, spesielt fordi 360-graders lederevaluering primært er en svært subjektiv måling av hvor effektiv lederen er.
Lederferdighetene som måles i 360-graders lederevaluering legger for eksempel vekt på hvor gode lederne er til å klargjøre arbeidsoppgaver, følge opp arbeid, hvor flinke de er til å motivere og støtte medarbeiderne og hvor gode de er på endringsarbeid. Det jaktes selvsagt på den perfekte leder.
Vanskelig å måle ledere
Det er utvilsomt viktig å gi ledere tilbakemelding på hvordan de utfører jobben sin, men det er flere sider ved 360-graders lederevaluering som reiser spørsmål om det er en egnet tilbakemeldingsmetode til ledere.
De to største problemene jeg har identifisert i min forskning, er måleproblemer og oppfølgingsutfordringer.
Måleproblemene er først og fremst knyttet til en tro på at det finnes en klar definisjon på hva god og effektiv ledelse er. En stor utfordring ved 360-graders lederevaluering, er at lederferdigheter vurderes atskilt fra hverandre. I praksis vet vi at det ikke er de ulike ferdighetene atskilt som resulterer i god ledelse, men snarere hvordan lederne kombinerer ulike ferdigheter i en gitt kontekst som betyr noe.
Hvis du for eksempel er veldig god til å sette mål og skape resultater, er du mest sannsynlig ikke like god til å lytte, inkludere andre i beslutninger og skape konsensus. Men er du da en dårlig leder? Er det noe poeng i at du som er målrettet og beslutningsdyktig, skal utvikle deg til å bli mer relasjonsorientert, noe som igjen kanskje vil gå på beskostning av dine ferdigheter i målstyring og evne til å ta beslutninger?
I tillegg felles dommen om du er en brukendes leder av dine underordnede, sideordnende og overordnede. De er nødvendigvis ikke alltid enige i vurderingen av deg, og det er heller ikke sikkert at de er ærlige. For eksempel kan både kollegiale bånd og konkurransemessige hensyn styre hvilke svar som gis.
Sist men ikke minst krever en lederevaluering nitidig oppfølging, spesielt fordi man skaper store forventninger både hos de som evaluerer og de som blir evaluert om at noe skal skje. Spørsmålet er om organisasjonen har et apparatet på plass til å håndtere disse forventingene.
Bedre tilbakemelding
Ledere trenger tilbakemelding, og det er heldigvis mange andre måter å gi lederne tilbakemelding på enn ved å fylle ut et spørreskjema. Noen alternative metoder er:
- å gjøre generelle arbeidsklimaundersøkelser basert på gode mål som er vitenskaplig forankret, og diskutere resultatene i relasjon til ledelse i organisasjonen
- at lederne ber om tilbakemelding fra sine medarbeidere og skaper trygghet rundt at det er OK å gi konstruktiv tilbakemelding, også til sin leder, og
- at ledergruppen lærer seg til å gi hverandre konstruktive tilbakemeldinger og lære av sine erfaringer.
Den perfekte leder
Ledelse kan til en viss grad læres, men samtidig må enhver leder være på jakt etter å utnytte sitt potensial best mulig. Eventuelle mangler kan kompenseres ved å omgi seg med folk som utfyller deg.
De ”skarpeste kantene” lar seg nok ”slipe av” både via tilbakemelding og økt selvinnsikt, men det er nærmest umulig å utvikle seg fra å være en autoritær leder til å være ”en pusekatt”.
Men alle kan lære noe av tilbakemelding om de er lydhøre for det, og det behøver ikke koste mange penger.
Artikkelen er publisert som hovedinnlegg i Aftenpostens økonomidebatt 27. mars 2007.
