Krisehåndtering:
Bedrifter og ledere må lykkes på to plan.
- De må både innfri resultatforventningene som rettes til dem
- De må opptre på måter som skaper legitimitet og autoritet i det offentlige rom
Resultater og legitimitet skapes imidlertid av svært forskjellige mekanismer, og påvirkes av ulike virkemidler. Dette kommer tydelig til uttrykk når kriser oppstår.
Handlekraft som svar
En krise som skyldes uteblitte resultater, kan håndteres ved å gjennomføre systematiske forbedringstiltak. Tilliten kan gjenopprettes ved å vise handlekraft, for eksempel med kampanjepregede tiltak for kostnadsreduksjoner og ved vilje til å lære av tidligere feil.
Lederes handlinger vurderes ut fra rasjonelle og analytiske kriterier. Handlinger vurderes opp mot konsekvensetiske standarder, der dilemmaer og målkonflikter håndteres gjennom avveininger som gir best mulig resultat for om ikke alle, så for flest mulig.
Legitimitetskriser krever offer
Legitimitetskriser er annerledes. De gjenspeiler situasjoner der verdier, identiteter og selvbilder utfordres, og det gjøres på måter som skaper sterke følelser.
Bedrifters eksistens trues, og lederes autoritet forvitrer, etterhvert som medier, politikere, frivillige organisasjoner og andre meningsbærere gjør det belastende å involvere seg med virksomheten.
Nå er det pliktetikken som dominerer. Det er visse ting en leder eller bedrift ganske enkelt ikke skal foreta seg, uansett konsekvenser. Det er lite rom for dilemmaer og nøkterne avveininger. Det ropes på straff.
Legitimitetskriser kaller derfor ikke på planmessige og analytisk begrunnede tiltak, men på offerhandlinger som kan stilne de emosjonelle reaksjonene som bedriftens og lederens handlinger har utløst.
Offerhandlingene, som ofte har sterke rituelle og symbolske trekk, kan innebære alt fra at ledere forkynner sin anger og legger seg flate offentlig, til oppsigelse av personer som mer elle mindre uforskyldt assosieres med krisen.
Gode resultater ikke nok
En farlig misforståelse er at gode resultater automatisk beskytter mot legitimitetskriser. Telenor fikk erfare det da det nylig ble kjent at en underleverandør til Telenors datterselskap i Bangladesh både benyttet seg av barnearbeid og hadde et uforsvarlig arbeidsmiljø.
Telenor har levert fremragende finansielle og operative resultater over lang tid. Den forretningsmessige suksessen har gått sammen med en utbygging av telekommunikasjon i asiatiske lokalsamfunn som ikke minst har kommet de fattige til gode.
Det forhindret ikke at Telenor og dets toppledelse ble utsatt for en veritabel storm av offentlig kritikk og fordømmelse da saken ble kjent. De gode resultatene hadde ikke «kapitalisert» seg i legitimitetsmessig goodwill som det kunne trekkes på når krisen oppsto.
Telenors krisehåndtering
Ledere har ofte mest kompetanse i forretninger og operative grep. Det er derfor lett å ty til slike forbedringsstrategier, også når legitimitetskriser oppstår.
Da Telenor ble gjort kjent med situasjonen i Bangladesh, iverksatte ledelsen umiddelbart tiltak for å rette opp svikten i sine kontrollsystemer. Mye ressurser ble brukt til å håndtere saken.
Men den emosjonelle uroen ble hverken stilnet av rasjonelle tiltak for å lære av egne feil og rette opp fadesen eller henvisning til alt det positive som tross alt var utrettet i Bangladesh. Konsekvensetikken tapte mot pliktetikken. Først etter at Telenors toppsjef hadde latt seg utsette for flere runder med rituell pisking i det offentlige rom, begynte stormen å stilne.
Debatten om Telenors forhold til sine internasjonale underleverandører har nå roet seg.
Lærdommen vi kan trekke, er at det er like viktig å ha beredskap og kompetanse i å håndtere krefter som kan true legitimiteten i det offentlige rom, som å kunne gjennomføre forretningsmessige og operative forbedringer.
Artikkelen er publisert i Dagens Næringsliv 23. juni 2008 under vignetten ”Gjest på mandag” med tittel: ”Krisehåndtering”.
Send gjerne dine kommentarer og synspunkter til denne artikkelen på E-post til 
