ØKONOMIDEBATT: Nedbemanningens skjulte kostnader
Nedbemanningsbølgen i USA startet under nedgangstiden på begynnelsen av 80-tallet, men har siden den gang fortsatt å øke og det var faktisk mer nedbemanning i perioden 1993-1995 enn i 1981-1983.
Nedbemanning som strategi brukes derfor både for å møte dårlige tider og for å opprettholde profitt i gode tider. Men hvor effektiv er en slik strategi og hva koster det å nedbemanne?
Nedbemanning = lavere avkastning
En gjennomgang av forskningen på nedbemanning viser et pessimistisk bilde med hensyn til bedrifters fremtidige evner til å levere økonomiske resultater.
En nylig gjennomført studie av Nord-Amerikanske produksjonsbedrifter viser at de som nedbemannet hadde lavere gjennomsnittlig avkastning i de tre påfølgende årene enn de som ikke nedbemannet, også når det ble statistisk kontrollert for blant annet bedriftenes tidligere avkastning, strategi og størrelse.
I tillegg fant forskerne en sterkere negativ effekt av nedbemanning for organisasjoner i F&U-intensive industrier og i industrier med høy veksttakt.
De mest attraktive forsvinner
Hvordan kan denne effekten forklares? En forklaring har å gjøre med mange ansatte velger å forlate en bedrift som nedbemanner.
En annen fersk studie fra USA viser at dersom en bedrift nedbemanner 1% av de ansatte kan den forvente en økning i etterfølgende frivillig avgang på 31%. Dersom bedriften i tillegg har lite ansattvennlig personalpolitikk kan den forvente økning i etterfølgende frivillig avgang på 112%.
I tillegg kommer en negativ effekt som følge av at det er de mest attraktive medarbeiderne som lettest kan skaffe seg ny jobb.
Nedbemanning gir lavere produktivitet
En annen forklaring på negative effekter av nedbemanning har å gjøre med medarbeidernes produktivitet.
En gjennomgang av forskningen på området viser at nedbemanning er ødeleggende for mellommenneskelige relasjoner, felles verdier, tillit og lojalitet.
Det fører ofte til redusert informasjonsdeling, økt hemmelighold, svik, bedrag og falskhet – og økt formalisering, rigiditet, motstand mot forandring og konservatisme i tillegg til konflikt, sinne og offerfølelse, samt at hver enkelt medarbeider blir mer opptatt av seg selv og sine egne interesser.
Økt jobbusikkerhet
En tredje forklaring på negative effekter av nedbemanning er økt jobbusikkerhet. Stikk i strid med myten som skal ha det til at jobbusikkerhet virker skjerpende på medarbeidernes moral og innsats viser en gjennomgang av forskningen på jobbusikkerhet det stikk motsatte.
En såkalt meta-analyse av til sammen ca. 38000 respondenter viser at følgende av opplevd jobbusikkerhet kan være lavere jobbtilfredshet, mindre jobbinvolvering, lavere organisasjonslojalitet, lavere tillit til organisasjonen, høyere frivillig avgang, svakere fysisk og mental helse, samt dårligere arbeidsprestasjoner.
Kostbar strategi
Det er med andre ord liten tvil om nedbemanning vanligvis er en kostbar strategi som ikke bør være førstevalget når etterspørselen svikter.
Mange bedriftsledere opplever imidlertid at nedbemanning er eneste utvei og at man egentlig ikke har noe valg. Samtidig vil mange bedrifter ha hatt et valg i tidligere gode tider, hvor man kunne ha bygd opp finansielle ressurser og sørget for å ha en bærekraftig bemanning som også tåler mindre gode tider – som et alternativ til ”vill vekst”.
Flyselskap mot strømmen
Det amerikanske flyselskapet Southwest Airlines’ håndtering av den akutte etterspørselsvikten på 20% som følge av terroraksjonen 11. september 2001 kan stå som et eksempel til etterfølgelse.
Mens bransjen som helhet kuttet bemanningen med 16% i de påfølgende ukene ble ingen sagt opp hos Southwest Airlines fordi selskapet har lovet sine medarbeidere jobbsikkerhet. Følgene ble at de tapte penger i 3 til 4 måneder etter terroraksjonen, men at de fort gjenvant lønnsomheten.
Fire år etterpå hadde Southwest Airlines gjenvunnet over 90% av aksjekursen fra dagen før terroraksjonen, mens de flyselskapene som hadde nedbemannet kraftigst bare hadde gjenvunnet mellom 12 og 36% av aksjekursen. Soutwest Airlines er på mange måter et unikt selskap med sin ansattvennlige personalpolitikk og representerer en god illustrasjon på at langsiktig tenkning må foregå i god tider for å kunne gi valgfrihet i vanskeligere tider.
Artikkelen er publisert som hovedinnlegg i Aftenpostens økonomidebatt 3. februar 2009.
Send gjerne dines spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
