LEDERENS VERKTØYKASSE: Coachende lederstil
Den dominerende lederstil i dag er ordre- og kontroll-ledelse. Lederen definerer problemet, finner svaret og iverksetter løsningen. En ny type medarbeidere er imidlertid på vei inn i arbeidslivet.
De har høy kompetanse og søker frihet under ansvar. De ønsker å leve et balansert og meningsfullt liv, samt å oppnå lykke og personlig utvikling. Tradisjonell ledelse med lederen som boss, greier neppe å møtekomme disse utfordringene.
Ulikt menneskesyn
Tradisjonell ledelse bygger på at medarbeidere i liten grad kan endre seg. Individet har en personlighet som stort sett er fastlagt. Atferd kan forutsies. På samme måte som i naturvitenskap, er idealet i tradisjonell ledelsesforskning å avdekke universiell lovmessighet. Man må finne frem til den riktige måten å bosse på. Medarbeiderne blir passive brikker i et ”sjakkspill”.
Coaching, derimot, antar at medarbeidere har ressurser og talenter. Individet greier imidlertid ikke å utvikle sitt potensiale alene. Individet trenger gode hjelpere som kan utfordre og støtte det til å finne mening og realisere mål.
Medarbeiderne blir aktive aktører som kan overgå forventninger og ”sprenge grenser”. Positive følelser som optimisme, mestring, glede og mening er sentralt. Greier vi i fellesskap å moblisere disse ressursene, er grunnlaget lagt for å nå resultater.
4 typer medarbeidere
Situasjonsbestemt ledelse antar at individer er forskjellige, bl.a. ut fra grad av kompetanse (kan eller kan ikke gjøre jobben) og grad av forpliktelse (vil eller vil ikke gjøre jobbben).
Medarbeidere kan dermed deles i fire kategorier:
- Vil/men kan ikke
- Vil ikke/kan ikke
- Vil ikke/kan
- Vil/kan.
Hver av kategoriene har sin tilhørende lederstil, hhv. insturerende, selgende, støttende og delegerende stil.
Alle har et talent
Coaching går et skritt videre. Ethvert individ har sine spesielle talenter. Gjennom tillit og åpenhet må ledere og medarbeidere sammen utvikle ressurser og muligheter.
I stedet for å klassifisere sine medarbeidere i fire kategorier, vil dyktige ledere utvikle relasjoner til hver enkelt. Vi vet ikke alltid hva som motiverer og inspirerer folk. Den enkleste måten er å ha mot og sette av tid til å spørre den enkelte.
Fra boss til coach
Bossen har ofte et kortsiktig og endimensjonalt perspektiv. Jobben må gjøres og medarbeiderne skal nå dagens mål. Kravet i en prestasjonskultur kan imidlertid bli for ensidig og oppleves som et konstant press, også i fritiden. Det fremmer ikke selvtillit, mestringstro og god helse. Det kan dessuten føre til fremmedgjøring.
Bruk av en coachende ledestil innebærer at medarbeidere skal nå organisasjonens mål, men også utvikle seg selv. Medarbeidere må leve et liv i balanse. Både den personlige rolle og profesjonelle rolle må utvikles.
Mening på jobben
Dersom en frosk legges i varmt vann, vil den straks hoppe ut. Dersom frosken legges i kaldt vann, og vannet varmes opp gradvis, vil ikke frosken hoppe ut, men etter hvert bli levende kokt. Tilpassingsmekanismen virker for ”godt”.
Et tilsvarende bilde kan brukes om mennesker. Medarbeidere kan oppleve en form for tilpasset tilfredshet: ”Jeg har jo vært her i nærmere 20 år, derfor må jeg vel trives i denne jobben.”
Det er lett å havne i en situasjon der man egentlig ikke trives, men likevel tilpasser seg. Konsekvensen kan bli manglende overskudd og glede, samt mye “brannslokking” og en følelse av stadig å være på etterskudd. Det blir lite tid til refleksjon over personlige mål og ønsker. Man lever i et psykologisk fengsel.
Enhver bør finne frem til sin balanse mellom hedonisme (oppnå glede, unngå smerte), eudaimonisme (utvikle sitt potensiale) og altruisme (hjelpe andre og jobbe for noe som er større enn seg selv).
Det bør settes av tid til refleksjon, kanskje sammen med en coach eller en person man har tillit til. Sokrates så på seg selv som en fødselshjelper og ville bidra til at mennesket ble “født på nytt”, med hensyn til tenke- og væremåte.
Mentale modeller
Kognitiv psykologi antar at livet er det tankene våre gjør det til. En grunnleggende antagelse er at følelsene våre er hovedsakelig styrt av av tankene. Problemet er derfor ikke de ubehagelige følelsene i seg selv, men tankene som leder til disse følelsene.
Mens bossen er opptatt av atferden som skal til for å nå mål, er coachen også fokusert på de mentale modeller som styrer atferd. Felles mentale modeller kan føre til at hierarkier i organisasjoner delvis kan erstattes av selvledelse. Et hovedmål ved coaching er å lede medarbeidere til å lede seg selv.
Motsetninger
Tradisjonell ledelse forutsetter at dersom ledere har tilstrekkelig kunnskap, er det enkelt å gjennomføre handlinger. En coachende lederstil derimot, antar at selve gjennomføringen kan være krevende. Det finnes et ”knowing-doing” gap.
Endring møter motstand og forutsetter ferdigheter og selvinnsikt. En årsak er automatiske, negative tanker: “Jeg må gjøre jobben 110% korrekt for at jeg skal være fornøyd med meg selv”. “Alle mine medarbeidere må like meg for at jeg skal kunne gjøre en god jobb.” “Jeg er egentlig ikke så dyktig, de andre har bare ikke oppdaget det ennå.”
Mange er selv sin verste fiende. Gjennom coaching utfordres individet til selvrefleksjon og positivt selvsnakk.
Tradisjonell ledelse bygger i noen grad på ”snarveier” og ikkeuttrykte motsetninger. Coaching tar høyde for motsetningene og innebærer en både- og tenkning. Det er ikke tilstrekkelig å ha teoretisk korrekte svar. Svarene må implementeres og følges opp.
Verktøykassen
Bossen har en innholdsrik ”verktøykasse”, i form av mål, delegering, motivering, konfliktbehandling m.v. Studier viser imidlertid at mange terapeuter mislykkes uansett hvilke metoder de bruker. Andre terapeuter lykkes, uavhengig av metode.
Studier viser også at selv om to leger gir nøyaktig samme medisin til samme pasient, kan resultatet bli forskjellig. Dette tyder på at det ikke er tilstrekkelig å ha en stor ”verktøykasse”. Personlige egenskaper og evne til å bygge en god relasjon, er noe av det viktigste.
En coachende lederstil krever en stor og tradisjonell ”verktøykasse.” Lederen er imidlertid opptatt av nok én ting: Karakterstyrker. Innenfor positiv psykologi blir dette omtalt som signaturstyrker. Dette kan være mot, selvdisiplin, rettferdighet og emosjonell intelligens. God følelser som optimisme, glede og håp er også signaturstyrker.
Studier viser det er høy korrelasjon mellom gode følelser på den ene side og kreativitet og effektivitet på den andre. Signaturstyrker kan identifisere, utvikles og måles.
Fem hindringer må overvinnes
En betydning av betegnelsen transcendens er å klatre over gjerder. Dette innebærer at man både må være modig og jobbe litt for å komme over på den andre siden.
En metode i coaching innebærer fem former for transcendens, underforstått det er fem hindringer som må overvinnes.
Å komme:
- Fra likegyldighet til selverkjennelse.
- Fra selverkjennelse til å sette klare mål.
- Fra mål til planlegging.
- Fra planlegging til handling
- Fra handling til evaluering.
Å jobbe med transcendens på denne måten kan bidra til å lukke ”wanting – doing gapet”.
Kjernen i coaching er å lytte aktivt og stille de forløsende spørsmål. Hensikten er at medarbeideren selv skal finne frem til nye løsninger og forstå hvorfor gamle metoder ikke fungerte. Lederen inviterer til en dialog, der medarbeideren blir involvert og utvikler eierskap til egne løsninger.
Mer mening på jobben
Bossen tar gjerne ”snarveier” ved å legge mindre vekt på å bygge tillit, utvikle talent, fremme positive følelser og gi ikketruende tilbakemelding. Dette kan føre til ”omveier” i form av revansjetenking og omkamper.
Talentfulle medarbeidere ønsker ledere som kan utfordre og støtte, både den personlige og profesjonelle rolle.
Et spørsmålet av økende betydning, er følgende: I hvilken grad skal ledere bidra til at medarbeidere utvikler sitt potensiale og lever et meningsfylt liv?
Artikkelen er publisert som ”Lederfokus” i Ukeavisen Ledelse 30. april 2009.
Send gjerne spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
