LEDERENS VERKTØYKASSE: Medarbeiderutvikling
Flere organisasjoner ønsker et bedre samarbeid på tvers av avdelinger. Samtidig utfordres mellomledere til å ivareta sine lederoppgaver, bl.a. ved å lytte aktiv, delegere makt, gi tilbakemelding og fungere som rollemodeller.
En test på god ledelse er om lederen følger opp i handling det han eller hun sier med ord. Utfordringen er ikke først og fremst kunnskap om ledelse, men holdninger og ferdigheter i implementering. ”Knowing-doing” gapet er ofte stort.
Tradisjonell endringsteori bygger gjerne på sjefen har et godt ”veikart” og en ”riktig” tolkning av situasjonen. Det er imidlertid den enkelte aktør som, til syvende og sist, bestemmer hva han selv skal tenke og hvordan han skal handle.
Filosofen Sören Kierkegaard mente vi må møte individet der individet er. Vi må sette oss inn i individets selvforståelse og helst forstå mer enn det personen selv gjør.
Ulike holdninger til endring
Tradisjonelle endringsteorier antar at individet er moden for endring. Dette er ikke alltid tilfelle. Metoden til James O. Prochaska forutsetter at mennesker er i ulike faser når det gjelder holdning til endring.
Utfordringen er å hjelpe personen til å bevege seg fra én fase til den neste. Vi skal nå videreutvikle metoden til Prochaska ved å trekke inn idéer fra coaching, kognitiv teori og positiv psykologi.
Fase 1: Jeg skjønner ikke hva du snakker om
Medlemmene i en organisasjon trenger et felles begrepsapparat. Dersom ”kart og kompass” er forskjellig fra leder til medarbeider, blir kommunikasjonen vanskelig.
Aktørene trenger en stor ”verktøykasse”. Mangler organisasjonen felles verktøy, både når det gjelder diagnose og medisin, kan prosessen stoppe før den har begynt.
Fase 2: Jeg vil ikke endre meg
Lederen nekter for at det finnes problemer. Han har ikke tenkt å gjøre noen endringer i nærmeste fremtid. Årsakene er flere: Lederen unngår informasjon om problemet. Han får ikke tilbakemelding og kjenner ikke konsekvensene av egen atferd. Han har tidligere prøvd å endre seg, uten å klare det.
Folk i denne fasen er ikke modne for endring. De bør først oppmuntres til å reflektere over konsekvenser av egen atferd, ikke bli presset til å endre sin atferd.
For å komme fra fase 2 til fase 3, må først erkjennelse og selvinnsikt økes. Individet trenger tid til refleksjon og må få mulighet til å identifisere forsvarsmekanismer som hindrer det i å se sine utfordringer. En leder kan for eksempel bruke projeksjon: ”Problemet skyldes ikke meg selv, men de andre. Det er ikke jeg som er dårlig til å rose, men det er mine medarbeidere som ikke har gjort seg fortjent til rosen.”
Årsaken til at personer ikke ønsker å endre seg, kan også være noe annet enn det de sier: En bedrift ville satse på større bruk av informasjonsteknologi. Mange ansatte var svært negative. De mente at systemene fungerte bra som det var. Etter nærmere samtale viste det seg at dette egentlig ikke var grunnen. Årsaken var at mange medarbeidere var redde for at de ikke ville greie å beherske den nye teknologien. Medarbeiderne hadde lav mestringstro.
Fase 3: Jeg vurderer å endre meg
Aktøren går fra å fornekte, til å akseptere at det finnes et problem. Han vurderer fordeler og ulemper ved å endre seg. Metaforisk kan aktøren oppleve å stå midt på en vippehuske som kan tippe i begge veier.
Fristelsen til å fortsette med det gamle er omtrent like stor som troen på å greie det nye. Aktøren er i en ubehagelig likevekt eller i en ”beslutningsbalanse” mellom det nye og det gamle. Begge alternativer er like tiltrekkende. Mange kan være i denne fasen i lang tid. De blir stående ”på vippen” og kronisk vurdere pro og kontra.
Valgets kval forsterkes ved bruk av forsvarsmekanismer som hindrer bevegelse fra tenking til handling: ”Jeg har ikke funnet den rette løsningen ennå.” Lederen kan også bruke tankeflukt og håpe på ”det magiske øyeblikk” der dilemmaet vil løse seg selv. Alt dette gjør bare vondt verre. Greier ikke individet å bestemme seg, blir det nesten en form for selvpining.
For å få aktøren til å utforske dilemmaer og motsetninger, bør det skapes et personlig refleksjonsrom. Individet bør tenke nøye gjennom nåværende atferd og de negative konsekvenser dette kan ha. Han bør identifisere hindringer og vurdere hvordan overvinne motstand ved forandring. Mestringstroen for å greie den nye atferden, kan øke. Fristelsen for å fortsette som før, kan minke.
Ledere i denne fasen bør imidlertid ikke gruble altfor mye, men prøve ut sine ideer. Man kan bli paralysert av for mye analyse. For å bevege individet mot handling, kan man identifisere enkle atferdsendringer som ikke er vanskelig å gjennomføre. Store utfordringer kan deles inn i mange små utfordringer.
Fase 4: Jeg planlegger å endre meg
Beslutningsbalansen endres gradvis fra fase til fase. Mestringstroen for å greie det nye øker og fristelsen til å fortsette med det gamle minker. Individet kan gjøre bruk av personlig selvsnakk eller få støtte fra omgivelsene: ”Du har ferdigheter og ressurser du ikke er klar over! Bryt uklare problemer ned i små, konkrete problemer! Produser mange løsninger! Sett smarte mål! Skriv ned de belønninger du ønsker deg, dersom du lykkes! Test ut nye tanker! Ta små skritt!”
Psykologen Alfred Adler mente at målsetting og planlegging er de to mest sentrale aktivitetene for å oppnå endring. Roald Amundsen betraktet planlegging som det viktigste for å lykkes.
I de fire første fasene jobber aktøren først og fremst med det kognitive, underforstått de tankene han har om fristelser og mestringstro. I de tre neste fasene jobber aktøren med handling.
Fase 5: Jeg holder på å endre meg
Individet begynner å praktisere den nye atferden. Det kan for eksempel være å slutte å avbryte andre og lytte bedre. Lykkes man med den nye atferden, gir det mestringstro. Å foreta målinger på fremgang, for eksempel på en skala fra 1 (lite godt) til 10 (svært godt), kan være til god hjelp.
Det er imidlertid ikke tilstrekkelig at lederen selv mener at han har endret atferd. Endringen må være observerbar. Har ikke andre observert noen forskjell, befinner lederen seg fremdeles i fase 4: ”Jeg planlegger å endre meg”.
Fase 6: Jeg arbeider med å stabilisere endring
Endring medfører mulighet for tilbakefall. Fristelsen kan bli stor for å delegere mindre. Lederen vil heller gjøre jobben selv. Han slipper da å bruke tid på opplæring. Jobben kan gjøres raskere og kvaliteten kan bli bedre. Slike tanker som kan resultere i tilbakefall, må identifiseres.
Lederen må jobbe bevisst med å opprettholde den nye måten å handle på. Dette kan forsterkes ved bruk av indre belønninger, for eksempel å føle glede ved å se medarbeidere vokse, både faglig og personlig, gjennom å ta ansvar.
Fase 7: Jeg vil unngå tilbakefall
Personen må imidlertid være forberedt på tilbakefall. Dette er en naturlig del av en endringsprosess. Individet er villig til endring, men kanskje uvillig til å gjøre de ofre som er nødvendig for å lykkes.
Selv om man har bestemt seg for endring, kan man likevel få 5 - 8 tilbakefall. Dette bør man imidlertid ikke tenke på for tidlig i prosessen. Det kan gi individet en unnskyldning for ikke å endre seg. Dessuten må følelsen av forlegenhet og pinlighet ved tilbakefall minimaliseres, slik at person ikke gir opp, men prøver på nytt.
Mange er dyktige til å ødelegge for seg selv gjennom negativt selvsnakk. Positivt selvsnakk er en fin selvbelønning for å styrke mestringstro og dempe fristelser.
Mange små skritt
Mennesket vil ikke bli endret, men det vil gjerne endre seg. Er individet i fase 2 eller 3, kan det få negative konsekvenser dersom det blir presset til rask endring og ikke får anledning til refleksjon.
En generell strategi for å lykkes, er såkalt kaizen: Ta mange små skritt som kan føre til mange små seire. Store mål kan dermed bli realisert.
Artikkelen er publisert som Lederfokus i Ukeavisen Ledelse 21. august 2009.
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
