KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse
På scenen står et kor, klart til å synge et verk av Bach for et forventningsfullt publikum. Dirigenten kommer inn, og bukker for applausen. Han kremter og nynner tonen som sangerne skal starte ut fra. Det brer seg en uro i koret.
Tonen som dirigenten har gitt dem ligger for høyt i toneleiet. Om de følger instruksen hans, vil fremføringen bli en fiasko. Det kommer partier lenger ut i verket som det blir umulig å synge ordentlig. Sur og sprukken sang vil bli resultatet av å gjøre som dirigenten nå befaler.
Hvordan skal dette gå? Tør noen av sangerne å ta ansvar og gi dirigenten motstand?
Forståelsen av seg selv
Det videre forløpet i denne historien avhenger av om sangerne ser på seg selv som aktører eller brikker. Dette begrepsparet ble innført av den norske pedagogen Roald Nygård, i boken «Aktør eller brikke? Søkelys på menneskets selvforståelse».
- Enkelte mennesker forstår seg selv som aktører. De opplever at de har en stor grad av kontroll over egen tilværelse. De tar gjerne både initiativ og ansvar i trengte situasjoner.
- Andre forstår seg selv mer som ytre styrte brikker. I deres øyne er det andre som bestemmer og har kontrollen, og som dermed også har ansvaret for hva som skjer.
Nygårds begreper har fått fotfeste innen leder- og medarbeiderutvikling her i landet de siste tiårene. De har vist seg å være nyttige verktøy for å hjelpe mennesker til å reflektere over seg selv og sin egen praksis.
Selv har jeg brukt aktør - brikke som inngang til å tenke høyt sammen med alt fra bank- og forsikringsledere til topptrenere i fotball. Hva slags selvforståelse bør ledere se etter hos folk de skal ansette? Er det aktører eller brikker som passer inn og kan gjøre jobben? Hvordan kan en leder støtte opp under ønsket selvforståelse?
Lederen kan påvirke
Lederen kan selv påvirke i hvilken grad medarbeiderne forstår seg selv som aktører eller brikker. Måten arbeidet blir organisert kan oppmuntre til aktør- eller brikketenkning.
- Blir medarbeiderne tatt med på råd når beslutninger fattes?
- I hvilken grad har de medbestemmelse og innflytelse på egen arbeidshverdag?
- Foretrekker du å beholde kontrollen selv, og dirigere med hard hånd?
- Fortsetter de å jobbe godt selv om du snur ryggen til dem og har oppmerksomheten et annet sted?
Fortsettelsen på korhistorien avhenger av om det finnes aktører blant sangerne, eller om alle er brikker.
En lojal brikke gjør akkurat det du ber den om, hverken mer eller mindre. Instruksen følges til punkt og prikke. Dette kan fungere fint så lenge situasjonen er normal. Brikkens begrensninger kommer først til syne når det skjer noe helt uventet og normaliteten brytes. Da blir brikken stående passivt og vente på neste beskjed. Ingen har fortalt hvordan slike situasjoner skal håndteres.
Spennende sekunder
Historien om dirigenten som ga feil tone bygger på en virkelig hendelse. I noen spennende sekunder var det uvisst om noen turte å utfordre den feilaktige anvisningen hans.
Så tok en av sangerne diskret frem en stemmegaffel, fant rett tone og delte den med resten av koret. Dermed kunne fremføringen begynne. En liten korkrise var avverget av et modig individ som handlet utenom instruksen.
De kyndige blant publikum fikk trolig med seg at dirigenten var blitt korrigert av en sanger i opptakten til konserten. Det visste også dirigenten selv. Hvordan gikk det inn på ham? For en leder kan det være utfordrende å takle en slik offentlig avsløring av egen feil. På den ene side bør han være lettet over at sangeren tok affære. På den andre kan det kjennes forsmedelig å bli avkledd som et feilbarlig menneske foran et stort publikum.
Trist utfall
Den triste utgangen på denne konkrete historien var at den tiltaksfulle sangeren fikk grov kjeft av dirigenten i etterkant. Hvordan kunne hun finne på å blande seg inn på den måten?
Dette var en dirigent som helst ville ha brikker foran seg på podiet. De skulle følge ordrene hans, og ikke blande seg opp i hvilken tone han mente var den rette å starte fra. Siden denne overhøvlingen ble fremført i påhør av de andre sangerne, ga det også et kraftfullt signal om hvilken kultur dirigenten ønsket å ha for samarbeid og dialog.
Gode ledere er ydmyke
Tenk om dirigenten i stedet hadde vist takknemlighet i forhold til sangeren som fant den rette tonen. Da kunne han regnet med å få konstruktiv motstand også ved andre anledninger, både i valg av repertoar og når ting fungerte dårlig.
Et kjennetegn ved gode ledere er at de har en slik ydmykhet. De innser egne begrensninger og behovet for å få motspill og innvendinger fra medarbeiderne sine.
Trolig kan de oppnå mer ved å bygge aktørkultur enn ved å behandle folk som tankeløse brikker.
Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 8. juni 2010.
Feedback:
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
