Det sjefen ikke vet

KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse

Det finnes arbeidsplasser hvor en bare snakker høyt om de gode nyhetene. De dårlige dekkes til og holdes utenfor sjefens rekkevidde.

Statoils Snøhvit-prosjekt passer inn i en slik beskrivelse. Underveis har prosjektet støtt på en rekke uventede komplikasjoner.

Regningen er blitt mange milliarder kroner dyrere enn budsjettert. På et tidspunkt uttalte hovedtillitsvalgt Stein Bredal at budbringere som kom med dystre budskap, ble skutt på. Det førte til taushet blant medarbeiderne. Toppledelsen i selskapet var derfor underinformert om problemenes omfang.

Konsernsjef Helge Lund mente at denne virkelighetsbeskrivelsen var feil. Han hevdet at toppledelsen faktisk var i stand til å takle dårlige nyheter på en konstruktiv måte. Problemet var at det eksisterte en oppfatning om at det var et dårlig karrieretrekk å gjøre ledelsen oppmerksom på komplikasjoner i prosjektet.

Åpen dør

Når en slik oppfatning er levende i en organisasjon, hjelper det ikke om ledelsen i realiteten er gode på å takle dårlige nyheter.

- Min dør er alltid åpen, sier lederen.

Han regner seg for å være en person det er lett å snakke med. Med sin sindige væremåte skaper han trygghet rundt seg. Ingen kan grue seg for å komme til ham med dårlige nyheter eller kritikk. Så har det oppstått uforutsette komplikasjoner med et prosjekt. Dette skaper forsinkelser og uro i egne rekker. Medarbeiderne har visst det i flere uker. Lederen derimot, har vært lykkelig uvitende. Han er den siste som blir klar over problemet. Hvorfor har ingen brakt informasjonen videre til ham?

Terskelen for å melde fra om ting ser tydeligvis høyere ut fra utsiden enn den gjør fra lederstolen.

Lederens utfordring

Lederens utfordring kan illustreres ved hjelp av en figur fra kognitiv psykologi som kalles Joharis vindu, oppkalt etter utviklerne Joseph Luft og Harry Ingham. Den ble opprinnelig brukt til å diskutere og definere personlige egenskaper, men er også nyttig for å sette ord på forholdene i en organisasjon.

Joharis vindu.

Figuren deler egenskaper inn i fire ruter, ut fra hva en bestemt person (for eksempel lederen) og andre personer i omgivelsene (for eksempel medarbeidere) vet og ikke vet.

Kunnskap og informasjon som er relevant for et prosjekt bør helst ligge i «arena», tilgjengelig for alle. Utfordringen for lederen kan være å få tak i det som ligger i «blindpunkt». Det er altså forhold som medarbeiderne har kjennskap til, men ikke lederen selv. De gode nyhetene som ligger der, transporteres gjerne raskt ut i arenaen.

dårlige nyheter på arenaen

Det er verre med de dårlige nyhetene, som kan bruke lang og dyrebar tid fra blindpunktet til arenaen.

Erling Paulsen har tidligere skrevet i denne spalten om ledere som sanker informasjon ved å vandre rundt i organisasjonen og snakke med folk. Daglige spaserturer gjennom kontorlandskapet kan være et virkemiddel for å skaffe seg informasjon.

Ved å delta i røykepauser kan lederen ta pulsen på organisasjonen og holde seg à jour. Denne aktiviteten kan imidlertid også skape en illusjon om at medarbeidere nå kan snakke med lederen om hva som helst, nærmest når som helst, siden de røyker sammen og har kameratslig omgang. Makt-forhold og hierarkier tildekkes.

Det kan være ulike grunner til at medarbeidere kvier seg for å bringe dårlige nyheter ut i arenaen. En grunn er frykten for straff, en annen kan være med-følelse.

Én medarbeider fortalte meg at hun og noen kollegaer var på etterskudd i forhold til noen viktige arbeidsoppgaver. Fredag ettermiddag spurte lederen hvordan de lå an. Det hadde vært en tøff uke for lederen, som så blek og sliten ut. Nå trengte han en bekymringsfri helg. Derfor sa ikke medarbeideren noe om etterskuddet. Det ble liggende i lederens blindpunkt.

Mandag morgen rapporterte lederen videre oppover i organisasjonen at de var beredt til å ta neste skritt i prosessen. Feilrapporteringen forplantet seg med andre ord videre i systemet, og skapte vesentlig hodebry.

Den hensynsfulle medarbeideren og hennes kollegaer ble dynget ned med nye arbeidsoppgaver, ut fra en feilaktig antakelse om at de allerede var ferdige med forrige skritt.

Økt tempo

Hva kan lederen gjøre for at få opp tempoet på de dårlige nyhetene, slik at kursen kan justeres i tide?

Det viktigste er å oppmuntre til slike tilbakemeldinger, og gi ros og positiv oppmerksomhet til dem som tør. De som kommer med dystre, men sannferdige og relevante budskap, bør få honnør for det.

Da gir det et tydelig signal om at det er slik vi gjør det her hos oss.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar Ledelse i Dagens Næringsliv 24. august 2010.

Feedback:

Send gjerne spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til