KOMMENTAR: Jan Ketil Arnulf og Øyvind L. Martinsen om ledelse
Forskning tyder på at arvelighet kan «forklare» omtrent 30 prosent av at folk blir ledere. I disse funnene inngår både personlighetstrekk og fysiske attributter (for eksempel attraktivitet) i den genetiske «forklaringen».
Når det gjelder genetisk «forklaring» på effektivitet i rollen som leder, har vi færre og svakere kontrollerte studier.
Det er nokså entydig belegg for at visse personlighetstrekk, slik som utadvendthet, planmessighet, omgjengelighet, åpenhet og følelsesmessig stabilitet har statistisk sammenheng med god ledelse. På samme måte finnes det belegg for sammenhengen mellom gener og personlighetstrekk.
Dermed kan vi antyde at det kan være genetisk påvirkning også på det å bli en effektiv leder.
Man kan da anta at dette blir omtrent som musikalitet - noen vil alltid være håpløse, noen vil ta det veldig hurtig, mens de fleste vil kunne bidra på en akseptabel måte avhengig av trening og eksponering.
Vi vil likevel nyansere og problematisere disse generelle forskningsfunnene.
Evne til organisert samarbeid
Fra et evolusjonsmessig synspunkt er det vanligvis slik at noe nedarves fordi det øker artens overlevelsesevne. Menneskets evne til organisert samarbeid er en så sentral del av vår overlevelsesevne at dette virker som et sannsynlig genetisk fenomen.
Dermed er det ikke bare evnen til ledelse, men også til å la seg lede, det vil si samarbeide, som kan ha et genetisk grunnlag. Her stopper likevel de mest åpenbare sammenhengene mellom ledelse og genetikk.
Organisert samarbeid kan ta ulike former avhengig av teknologi, kultur og politisk kontekst. Det er ikke sikkert det er så mange likheter mellom å lede en jeger- og samlergruppe og å lede styret for et aksjeselskap. Derfor vil et ensidig fokus på genetisk innflytelse og ledertalent neppe være tilstrekkelig for å forstå hva god ledelse kan innebære i ulike sammenhenger.
Tre vanlige feilslutninger
Spørsmålet om arvelighet låner seg lett ut til enkle stereotypier som kan være direkte misvisende med hensyn til ledelse. La oss vurdere tre vanlige slike:
- For det første har det vært vanlig å tenke at ledere skal være mer dominante enn andre, slik som større og sterkere, eller mer energiske, mer selvmarkerende eller på andre måter mer synlige i omgivelsene. Dette har ikke vist seg å holde stikk som systematiske seleksjonskriterier for ledere, snarere tvert imot. Balansert selvmarkering er for eksempel mer gunstig enn både mye og lite. Ledelse i grupper av mennesker handler ikke først og fremst om å være dominant, men om å koordinere og påvirke effektivt samarbeid.
- For det andre har det vært vanlig å tenke på ledere som spesielt kloke eller dyktige innen sin disiplin. Dette har heller ikke vist seg å være noen suksessoppskrift på seleksjon av ledere.
- En tredje forestilling er at ledelse er noe opphøyet og usedvanlig. Det holder heller ikke stikk - etter våre beregninger er hver åttende arbeidstager i dag en leder, og selv om man bare regner med toppledere vil det være ca. 200.000 av disse i Norge - altså nesten fem prosent av befolkningen.
Naive forestillinger
Naive forestillinger om «medfødte» lederegenskaper gjør det dessuten mulig for enkelte å utøve farlig ledelse gjennom å virke «lederlignende» og dermed skaffe seg selv makt, fordeler og beskyttelse mot kritikk.
Det kan være forbundet med selvforherligelse å se på seg selv som den fødte leder; da mister man evnen til å lytte og å ta andre mennesker på alvor.
Ledere må utvikle seg
En vesentlig utfordring for dagens ledere er at arbeid, organisasjoner og teknologier utvikler seg og stiller kontinuerlig nye krav til lederrollene. Moderne organisasjonsformer krever økende kompetanse av både ledere og yrkesutøvere.
Faget «ledelse» må forstås innenfor mange ulike deler av samfunnet. I likhet med musikere må selv de mest talentfulle ledere lære seg håndverket og anvende dette kreativt som ledd i en kontinuerlig utvikling.
Vi vil hevde at å være leder stor sett må innebære vilje til utvikling. Utvelgelse og utvikling av ledere er dermed viktig og verdifullt bidrag til organisasjoners verdiskapning og må i seg selv håndteres profesjonelt. Gode seleksjonsmetoder vil kunne bidra til å velge de verste problemskaperne ut og til å finne dem med størst potensial.
Mange feilansettelser blir gjort på grunn av mangel på kunnskap om ledelse og mennesker. Men vi vil understreke at selv de mest lovende ledere vil trenge opplæring og utvikling.
Og selv om lederpotensial ikke nødvendigvis skulle være medfødt, betyr ikke dette at de er lette å lære sent i livet. Mange viktige ferdigheter slik som initiativtagning, relasjonshåndtering, kommunikasjon og selvkontroll læres sannsynligvis tidlig.
Utviklingen av lederevner er slik sett også avhengig av samfunnsinstitusjoner som gir unge mennesker anledning til å uttrykke og utvikle slike evner.
Referanse:
Artikkelen er publisert som kommentarartikkel under vignetten "Ledelse" i Dagens Næringsliv 28. desember 2010 med tittelen "Født til å lede?".
Si din mening:
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
Tekst: Jan Ketil Arnulf og Øyvind L. Martinsen, begge førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.
