KOMMENTAR: Øyvind L. Martinsen om ledelse
Ofte når vi leser stillingsannonser hvor man søker etter ledere, så er det ett ord som typisk går igjen i beskrivelsen av drømmekandidaten:
Hun (eller han) må være resultatorientert.
Lederen må kunne nå resultatmål for bedriften, dvs at vedkommende må være målrettet, oppfølgende og kanskje litt av den tøffe typen?
Resultatorientert = flink leder? Tja.
Vi får også høre om dyktige fagfolk som har vært så dyktige i sine fag at de blir forfremmet til en lederstilling. De faglig dyktigste vinner et renommé og de øverste lederne i organisasjonen tenker at de faglig dyktigste også er de som egner seg best i lederrollen.
"De får til noe". Dette kan gjelde både innenfor tradisjonelle akademiske fag, men også for jus, ingeniørfag og økonomiske fag for å nevne noen eksempler.
Flink i fag = flink leder? Tja.
De dyktigste lederne
Hva kjennetegner de som er flinke og dyktige i lederrollen? Her kan vi finne svar i forskningslitteraturen.
De dyktigste lederne karakteriseres mest typisk av en særegen blanding av personlige egenskaper. De er:
- Over middels utadvendte
- Over middels åpne for nye erfaringer
- Noe over middels prestasjonsorienterte
- Under middels tilbøyelige til bekymring og engstelse
- Middels, eller noe over middels omgjengelighet
Summen av slike personlige egenskaper kan forklare mye av ledelse i henhold til omfattende forskning. Å aktivt lete etter lederemner med slike egenskaper kan derfor være ensbetydende med å se etter ledertalent.
Dette bildet er noe helt annet enn forestillingen om at kun høy grad av resultatorientering og faglig dyktighet er det eneste saliggjørende.
Den dyktige leder kjennetegnes altså av den rette miksen av personlige egenskaper. Som om ikke det var nok, må vi også finne frem til de spesielle ferdigheter som kjennetegner utøvelsen av effektiv ledelse.
Utøve effektiv ledelse
Den fremtredende ledelsesforskeren Gary Yukl bruker i sin tredelte teori om effektiv ledelse blant annet betegnelsen endringsorientert ledelse om effektiv ledelse. Kort fortalt klarer de dyktigste lederne å formidle det vi kan kalle ”nære fremtidsbilder”.
De utstråler optimisme knyttet til nye muligheter og endringer og opptrer troverdig gjennom å væreuselviske og ha god moral.
De endringsorienterte lederne snakker om fremtiden på en måte som gir håp, eller som har annen appell, til de som jobber i avdelingen, firmaet, eller organisasjonen.
For å ha appell, må visjoner og talemåter bety noe for de som hører på – visjon er ikke bare noe som skal sies på årsmøter eller som skal stå i en årsmelding. Derfor må visjoner dreie seg om fremtiden samtidig som deres betydning må ligge nær verdiene til de som gjør jobben. For å klare dette, må antakelig lederne selv klare å tro på fremtiden og utvise optimisme.
Yukl hevder likevel at visjon, inspirasjon og optimisme ikke er nok for at ledere kan hevdes å være dyktige i sitt fag. Verdier, visjon og optimisme som ikke munner ut i realistiske mål og konkretiseringer er jo lite verdt.
Derfor er oppgaveorientering, noe som innebærer målsettinger, oppfølging og evalueringer en annen side ved dyktighet i faget ledelse. Riktignok klarer mange medarbeidere denne delen selv dersom de er en smule inspirert.
Endelig er det slik at ledere som ikke har øyne for å støtte medarbeidere, hjelpe dem til å øke sine ferdigheter, og som kan støtte selvstendighet, fungerer mindre godt.
Faktisk er det en del oversiktsforskning som tyder på at evnen til å støtte medarbeidere er blant de aller viktigste sidene av lederrollen, enten man er butikksjef, avdelingsleder, eller en annen form for sjef hvor du har medarbeidere som drar hovedlasset.
Oppskriften på god ledelse
Med andre ord, god ledelse ser ut til å være:
- Endringsorientering
- Oppgaveorientering
- Relasjonsorientering
Ved siden av dette skal lederen gjerne ha moral, integritet og tydelighet i rollen. Oppnår slike ledere resultater? Ja, så absolutt. Og finner man slike ledere er det sikkert ingen ulempe om de også er faglig flinke.
Referanse:
Artikkelen er publisert som gjestekommentar Jobb og karriere i Kapital nr. 15/2010.
Feedback:
Send gjerne spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
