KOMMENTAR: Bård Kuvaas om motivasjon og ledelse
Det å rangere medarbeidere og gi dem tallbaserte eller verbale karakterer, er blitt stadig vanligere, også i Norge.
Slike ledelsesverktøy kalles ofte ikke karaktersystemer, selv om det er det de er.
Det snakkes oftere om verktøy for "prestasjonsledelse" eller "talentledelse". At hensikten er å bidra til prestasjonsforbedring, betyr derimot ikke at slike verktøy virker prestasjonsfremmende.
To typer evaluering
I pedagogikken skiller man gjerne mellom summativ og formativ evaluering eller vurdering.
- Dersom får karakteren 3 på en skala fra 1 til 6, eller dersom du får den verbale beskrivelsen "tilfredsstillende", har du fått en summativ vurdering.
- Dersom du derimot får tips og tilbakemeldinger om hvordan å gjøre jobben bedre, har du fått formative vurderinger.
Summative vurderinger omtales ofte i pedagogikken som vurdering av læring, mens formative vurderinger er vurderinger for læring.
I skolen har det å gi karakterer altså ikke som formål å motivere til læring, men å klassifisere et læringsnivå. Slike vurderinger kan være nyttige for sorteringsformål, for eksempel ved å sørge for at visse minimumskunnskaper er tilstede før man tillater en person adgang til høyere utdanning. Om det er nyttig i arbeidslivet er et helt annet spørsmål.
Motivert av dårlige karakterer?
Hvor motivert ville du ha blitt av å bli fortalt at dine jobbprestasjoner er gjennomsnittlige eller til og med under gjennomsnittet?
Hvis du er som de fleste av oss, ville du ha blitt mindre motivert enn før du fikk vurderingen.
En av de viktigste konklusjonene fra lærings- og motivasjonspsykologisk forskning er at opplevelsen av å mestre er avgjørende for læring og for motivasjon.
Siden det ikke er urimelig å anta at en typisk organisasjon består av flest vanlige (les gjennomsnittlige) medarbeidere, risikerer man altså å demotivere flertallet av medarbeiderne ved bruk av slike verktøy.
At de fleste medarbeiderne i organisasjoner rent statistisk befinner seg i nærheten av gjennomsnittet når det gjelder jobbprestasjoner, betyr ikke at man bør gi dem gjennomsnittlige karakterer.
Mestring motiverer
Siden opplevelse av mestring er motiverende og fører til at man setter seg høyere prestasjonsmål, kan det faktisk være svært så produktivt å føle seg litt bedre enn gjennomsnittet, selv om man strengt tatt ikke har noen grunn til det.
De fleste foreldre forstår betydningen av å finne noe positivt å si om en barnetegning, selv om tegningen ikke er noe kunstverk.
På samme måte forstår dyktige ledere at det smartere å gi svakt presterende medarbeidere mestringsopplevelser enn å gi dem karakteren 2 eller "lite tilfredsstillende".
Dette kan for eksempel gjøres gjennom bedre tilpasning mellom kompetanse og arbeidsoppgaver eller gjennom tilbakemeldinger og opplæring.
"Må vite hvor de står"
Det å gi medarbeiderne karakterer blir ofte begrunnet med at de må vite de står rent prestasjonsmessig og viktig å anerkjenne de beste. Dette er svake begrunnelser.
- For det første bør tilbakemeldinger gis "der og da" når oppgaven utføres og ikke engang i året eller to.
- For det andre bør tilbakemeldingene være formative og ikke summative dersom de skal føre til prestasjonsforbedring.
- For det tredje vet nok de fleste allerede hvor de står i forhold til hverandre når det gjelder jobbprestasjoner, også de beste medarbeiderne.
Et annen begrunnelse for slike karaktersystemer er at mange ledere nøler med å ta tak i de svakeste medarbeiderne. Siden det å fortelle de svakeste medarbeiderne at de er dårlige, ikke gjør hverken dem eller de gode medarbeiderne bedre, er heller ikke det noen god begrunnelse.
Vinnere gjør gull av gråstein
En organisasjon kan per definisjon ikke bestå utelukkende av de ti prosent beste. Ergo er det beste en organisasjon kan håpe på å få utnyttet potensialet til hver enkelt medarbeider på en best mulig måte.
De organisasjonene som er i nærheten av å klare det er langt ifra gjennomsnittlige, de er vinnerne i sine bransjer. Spør suksessfulle trenere i lagidrett om akkurat dette, de virkelige gode gjør gull av gråstein.
Å tvinge dyktige ledere som allerede får det beste ut av de fleste til å gi sine medarbeidere karakterer, er derfor på grensen til galskap.
Referanse:
Artikkelen er publisert som gjestekommentar Ledelse i Dagens Næringsliv 26. oktober 2010 med tittelen "Dårlige karakterer".
Si din mening:
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
