KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse
Mange av oss opplever at vi har meningsfulle jobber. En av de sterkeste opplevelsene vi kan ha er at jobben gir oss mulighet til å gjøre en betydningsfull forskjell for andre.
Det kan være alt fra kundebehandleren i et reiseselskap som finner en alternativ reiserute for en familie som er rammet av streik, til helsearbeideren som bidrar til å redde liv.
Slike opplevelser gir motivasjon og engasjement, og dersom arbeidsgiver ikke stikker for mange kjepper i hjulene, vil medarbeidere med slike jobber gjøre en god jobb for organisasjonen og ha det bra på jobben.
Mange er derimot ikke så heldige at de har kontakt med sluttbrukerne av de produktene eller tjenestene de bidrar med. Da blir spørsmålet om det kan lønne seg både for medarbeider, arbeidsgiver og sluttbruker å skape tettere kobling mellom medarbeider og sluttbruker.
Eksperiment på callsenteret
Dette spørsmålet ble undersøkt av forskere ved University of Michigan i USA, som gjennomførte et eksperiment blant 39 medarbeidere på et callsenter.
Callsenterets oppgave var å ringe tidligere studenter for å be om pengedonasjoner til å delfinansiere stipender til flinke studenter uten økonomiske muligheter til å studere ved universitetet.
Medarbeidernes jobb var bokstavelig talt å tigge penger, noe som innebærer mange avslag, ikke sjeldent fiendtlige tilbakemeldinger og ellers en monoton og ensformig jobb. Medarbeiderne hadde fastlønn pluss bonus basert på innsamlet pengebeløp.
Medarbeiderne ble tilfeldig delt inn i tre grupper, en eksperimentgruppe og to kontrollgrupper. Eksperimentgruppen og den ene kontrollgruppen ble invitert til et pauserom av sjefen sin i grupper på mellom fire og åtte personer.
Her ble de fortalt at de hadde mottatt et brev fra en student som hadde mottatt stipend og at ledelsen ønsket at de skulle lese brevet for å se hvilken betydning de hadde. De ble deretter gitt fem minutter til å lese brevet.
Så ble den ene kontrollgruppen og eksperimentgruppen splittet. Kontrollgruppen brukte fem minutter på å diskutere brevet hvorpå lederen ba dem gå tilbake til jobben med en bemerkning om å tenke på den aktuelle episoden når de ringte videre.
Pengeinnsamling med mening
Eksperimentgruppen fikk derimot et fem minutters møte med en som hadde mottatt stipend. Medarbeiderne stilte spørsmål som for eksempel hvilke fag studenten tok og hva han skulle gjøre etter endt studium.
Etter de fem minuttene fikk de den samme beskjeden som kontrollgruppen, om å gå tilbake til arbeidet og å tenke på episoden mens de jobbet.
Den tredje gruppen mottok ingen stimuli.
Fire uker etter eksperimentet ble det samlet inn data på hvor lang tid hver enkelt medarbeider brukte på telefon og hvor mye penger de hadde samlet inn sist uke.
En sammenligning av de tre gruppene viste at eksperimentgruppen brukte signifikant mer tid på telefon og samlet inn signifikant mer penger enn de to kontrollgruppene.
Det ble også samlet inn data på tid på telefon og innsamlet pengebeløp per uke to uker før eksperimentet. Da var det ingen forskjeller mellom gruppene. En før- og ettersammenligning viste også at de to kontrollgruppene ikke brukte mer eller mindre tid på telefonen eller samlet inn mer eller mindre penger seks uker etter de første målingene.
Medarbeiderne i eksperimentgruppen brukte derimot 142 prosent mer tid på telefon og samlet inn 171 prosent mer penger seks uker etter den første målingen og fire uker etter møtet med studenten.
Dette eksperimentet viser hvor viktig en meningsfull jobb er og hvordan et møte med en sluttbruker kan øke innsats og prestasjoner.
Bare fantasien setter begrensninger for hvordan slik kontakt kan etableres i andre jobber med lite sluttbrukerkontakt, uten at det behøver å koste hverken tid eller penger.
Det må imidlertid også legges til at sluttbrukerkontakt kan være demotiverende, stressende og utmattende. Det skjer derimot som oftest når produktet eller tjenesten er uforsvarlig dårlig eller muligheten for å løse sluttbrukernes behov eller problemer er fraværende på grunn av for eksempel dårlig organisering eller mangel på ressurser.
Det blir derfor en viktig lederoppgave å legge til rette for en form for sluttbrukerkontakt som gjør at medarbeideren blir gitt muligheten til å gjøre en forskjell. Om ikke annet fordi det sannsynligvis vil lønne seg.
Referanse:
Grant, A.M., Campbell, E. M., Chen, G., Cottone, K., Lapedis, D., & Lee, K. 2007. Impact and the art of motivation maintenance: The effects of contact with beneficiaries on persistence behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103(1): 53–67.
Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 29. juni 2010.
Feedback:
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
