AKTUELL DEBATT: Oppkjøp, fusjoner og allianser
Under overskrifter som «Overpris igjen og igjen» og «Enorme norske bomkjøp utenlands» (Aftenposten 14. mai), har Aftenposten i de siste ukene skapt et bilde av at norske bedrifter søler bort enorme summer på dårlige oppkjøp i utlandet.
Hverken analytikere, forskere eller økonomijournalister deler næringslivslederes entusiasme for fenomenet. Er det slik at næringslivsledere søker transaksjoner som stadig mislykkes, eller skapes verdi i oppkjøp som ikke gjenspeiles i målene som brukes?
De økonomiske gevinstene ved oppkjøp er ofte blitt kalkulert ut fra regnskapstall eller børsverdi. Forskning fra et finansielt perspektiv viser at selger ofte tjener på oppkjøp, mens kjøper som regel taper.
Gjennom oppkjøp kan en bedrift få tilgang til kompetanse, teknologi, produkter, kunde- og myndighetsrelasjoner som er eksempler på ressurser som nødvendigvis ikke på kort sikt gir direkte utslag i børsverdi og regnskapstall, men som på lengre sikt kan skape store verdier for selskapene.
Den direkte avkastningen på oppkjøpsinvesteringen er derfor ikke lett å måle direkte, både fordi den er langsiktig, og fordi den vil være infiltrert i andre deler av virksomheten.
Skapes eller tapes
Gevinster ved oppkjøp skapes eller tapes i integrasjonsprosessen. Vår forskning viser at ledere i den oppkjøpte bedriften spiller en viktig rolle. De vet hvilke ressurser den oppkjøpte enheten bringer inn i det nye selskapet, og hvordan disse kan utnyttes.
I tillegg kan de fungere som en buffer mot forstyrrelser fra integrasjonen og sikre «business as usual». På denne måten kan de bidra til ikke-forventet verdiskapning, «serendipitous value» som kommer som en ekstra bonus utover verdivurderingen ved oppkjøpstidspunktet.
Vurderer ikke alternativer
Norge er et lite land, og de store bedriftene må søke markeder ute for å vokse.
Måter de kan vokse på er å utvide virksomheten gjennom:
- Organisk vekst
- Kjøpe andre bedrifter
- Samarbeide i ulike former for allianser
Både oppkjøp og allianser gir raskt tilgang til ressurser bedriften selv ikke har. Organisk vekst gir større kontroll, men tar lang tid og man må utvikle ressursene selv.
Forskning viser at bedrifter i relativt liten grad vurderer alternativer før de velger oppkjøp.
Det kunne tenkes at Hydro ikke måtte eie Vales aluminiumsvirksomhet for å sikre tilgang til råmaterialer, men kunne oppnådd samme resultat med en langsiktig allianse.
Problemet er at allianser har like dårlig suksessrate som oppkjøp. De er dessuten ustabile, og mulighetene for restrukturering og kontroll er dårligere. Ulempen med oppkjøp er – som Aftenposten også har vært inne på – store og usikre investeringer, men kontrollen gjennom oppkjøp kan ha vært vurdert som så viktig for Hydro at den ekstra investeringen kunne forsvares.
Avkastning
Analytikere og næringslivsledere har ofte forskjellige kriterier for vurdering av vellykkethet. Hydros informasjonsdirektør Halvor Molland hevder at Hydros oppkjøp av VAW Aluminium i 2002 var strategisk viktig og riktig for Hydro, mens analytikeres beregninger viser at det ikke ga tilfredsstillende avkastning.
Oppkjøp kan være rene finansielle investeringer, men også sees på som transaksjoner som sikrer tilgang til strategisk viktige ressurser, redusere kostnader gjennom økt skala og samordning, og gi en bedre konkurranseposisjon over tid.
Vi skal selvfølgelig se på regnskapstallene, men må også inkludere en bredere forståelse av alternativene til oppkjøp, den langsiktige strategiske verdien og realiseringen av verdiene i implementeringsprosessen.
Artikkelen er publisert som hovedinnlegg i Aftenpostens økonomidebatt 27. mai 2010.
Feedback:
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
