KOMMENTAR: Sagaen om Saab
Saab - Svenska Aeroplan Aktiebolaget - ble etablert som en knoppskyting fra flydivisjonen - noe formen den gang klart kommuniserte. Form følger funksjon var tidlig uttalt blant deres designere.
For Saab betydde dette smarte løsninger: aerodynamisk design, valg av lette materialer, sikkerhet, ergonomisk førerløsninger, etc. Saab var synonymt med annerledeshet og innovasjon. Dette var ikke en bil for allmuen, men for en liten gruppe bilentusiaster som utviklet en forkjærlighet for bilen og merkenavnet.
Omsetningstallene gjennom tidene viser med all tydelighet at Saab var og er et nisjeprodukt. Saabs problem før de ble overtatt av General Motor kan dermed oppsummeres til å være: et sterkt merkenavn for en entusiastisk målgruppe som ikke var stor nok til å gi god økonomi for Saab.
Dreper innovasjonsevnen
General Motors (eller Government Motors i disse dager) overtagelse av Saab på 1990-tallet viser et ofte forekommende problem innen innovasjonsteorien.
Store selskaper er byråkratisk, lite markedsorienterte og har liten innovasjonsevne og takt. Vi kaller dem markedsbyråkrater. Slike bedrifter dreper ofte de oppkjøpte selskapenes innovasjonsevne og takt.
Resultatet er ofte at den overtatte virksomheten ender opp som en dårlig kopi av den store. La meg gi et lite eksempel. Saab var den eneste bilen i verden som hadde tenningsnøkkelen i konsollen ved girspaken. GM flyttet den opp på rattstammen hvor alle andre biler har den.
Problemet for Saab
Saabs problem etter GM er fremdeles økonomi, men i tillegg har de nå arvet GMs innovasjonsproblem - noe som vil lede til et stort økonomisk problem gjennom kundefrafall. Saabs utfordring er derfor ikke så mye hvem som eier dem, men hvor de kan produser bilen til kostnader og en kvalitet markedet forventer og bringe energien tilbake i merkenavnet gjennom banebrytende innovasjon.
Saabs historie er på en måte en illustrasjon over ledelsesoppmerksomhet på gale områder: kostnader og produksjon fremfor markedssiden. At Saab ble etablert i Trollhättan betyr ikke at Saab skal dø i Trollhättan. Det eneste konstante er forandring. Dette er Joseph Schumpeters læresetning nummer en gjennom hva han kalte «creative destruction».
Markedene vil ta vare på utskiftningen gjennom konkurser og suksesser - et Darwinistisk system av «survival of the fittest». De som kan konkurrere vil overleve.
Det er derfor et tankekors at mens markedene er organisert for utskiftning av bedrifter, organiserer lederne bedriftene for evigheten. De glemmer at strategi betyr å gi slipp på noe godt til fordel for noe enda bedre. Ledere må derfor ta lærdom av markedet og organisere seg for kreativ destruksjon. Dagens markeder tilsier at ledere oftere må ta slike valg.
Et nytt liv for Saab
Men nåværende situasjon trenger ikke bety slutten for Saab. Det som gir Saab verdi er ikke produksjonskapasitet en Trollhättan eller de ansatte der, men merkenavnet og den entusiasmen som ligger blant Saab- eierne - tidligere og nåværende.
Saab kan flytte sin produksjon til Asia hvor de har ansatte som kan replisere Trollhättans produksjonskompetanse til høyere produktivitet. Designkompetansen kan fortsette å ligge i Trollhättan på samme måte som designkompetanse om norske bunader ligger i Norge. Design og produksjon trenger ikke å være samlokalisert.
Gjennom aggressiv satsing på å revitalisere merkenavnet - form følger funksjon - vil Saab kunne posisjonere seg som et godt nisjeprodukt med god lønnsomhet. Ved slutten av dagen handler det om merkenavn og innovasjon - to forhold som henger sterkt sammen. Dette dokumenterer den siste tesen innen ledelse.
Det er ikke viktig å eie produksjonen. Men eier du ikke kundene gjennom et sterkt merkenavn, toppkvalitet og aktiv innovasjon, er du dø!
Med andre ord: uten å tilføre kundene verdier kan man ikke tilføre aksjonærene verdier. Saab sovnet i sokkene med hensyn til innovasjon. Klokken er fem på tolv.
Nå er det på tide å våkne! Mitt råd vil være å la Saab gå konkurs for dermed bli kvitt sin GM-gjeld og sin lokaliseringsmessige tvangstrøye. På denne måten kan selskapet oppstå som fugl Phønix med en entusiastisk kundegruppe.
Utfordringen ligger i å vokse denne gjennom konkurransedyktige priser og innovasjon. Saab er død. Lenge leve Saab.
Artikkelen er publisert som gjestekommentar i Dagens Næringsliv 28. desember 2009.
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
