LEDERENS VERKTØYKASSE: Morten Huse om Styrearbeid i familiebedrifter
Vi har ofte et bilde av familiebedrifter som noe sidrumpet og kjedelig. Bedrifter som først og fremst legger vekt på tradisjon, står i fare for å bli preget av innavl, manglende profesjonell kompetanse.
Familiebedrifter blir gjerne vurdert som en motsetning til ”profesjonelle” bedrifter, og det er en generell oppfatning at styrer i familiebedrifter ikke er ”profesjonelle”.
Dette bildet stemmer ofte ikke.
Mange av verdens best drevne bedrifter er familiebedrifter, og familiebedrifter har ofte mer spennende ufordringer enn bedrifter som drives etter en ren børsmotivert ”shareholder value”-tilnærming.
Det er også feil å tenke at familiebedrifter er små. Mange av Norges og verdens største bedrifter kan defineres som familiebedrifter – eller har utfordringer som er typisk for familiebedrifter.
Hva kjennetegner familiebedrifter?
Bedrifter der en familie eller noen familier kontrollerer mer enn 5 % (noen ganger 10 %) av aksjekapitalen omtales i en del litteratur som familiebedrift. Denne definisjonen er knyttet til store bedrifter og den innflytelse hovedaksjonærene har i dem.
Andre definisjoner er gjerne knyttet til hvor lenge en familie har eid en bedrift, om den har vært gjennom generasjonsskifte(r), om eierne også er i ledelsen, etc. Uansett definisjon dreier det seg om en eller flere familiers mulighet til å påvirke beslutninger i bedriften.
Tre styringskriterier
Et utgangspunkt for familiebedrifter er koblingen mellom familie, eierskap og bedrift. Det er ikke gitt at det som er best for familien, er best for bedriften eller eierne, eller at det som er best for eiere eller familie er best for bedriften.
Det er derfor viktig å skjelne mellom hva som er en familiebedrift og hva som er en bedriftsfamilie. En familiebedrift tar utgangspunkt i bedriften, mens bedriftsfamilien tar utgangspunkt i familien.
Det er heller ikke gitt at eieres avkastningskriterier harmonerer med det som er best for familie eller bedrift.
Vi kan altså ha tre ulike styringskriterier:
- Det som er best for familien
- Det som er best for eierne
- Det som er best for bedriften
Verdier i familiebedrifter
Familiebedrifter kjennetegnes ofte ved at det tenkes langsiktig. Dette innebærer gjerne at man har en historie, og man tenker seg en framtid.
I historien har man ofte hatt et spesielt ansvar for både ansatte og lokalsamfunn. Eiere og familie kjenner gjerne familiene som arbeider i bedriften og det lokalsamfunnet bedriften er i. Og alle vet hvem eierne er.
I dette kommer det fram en helt annen situasjon enn den som idealiseres i retningslinjer og tanker om god corporate governance som presenteres av børsene.
I motsetning til situasjonen i familiebedrifter fremmer børsene nesten pr definisjon eiere som både er ansiktsløse og hjerteløse. Bedrifter der man ikke vet hvem eierne er (ansiktsløse) ,og heller ikke at eierne har noe forhold til bedriftene enn avkastning (hjerteløse). Dette ser vi for eksempel gjennom vårt eierskap i for eksempel aksjefond.
Styringsorganer
Familiebedrifter har ulike styringsorganer. Dette er i utgangspunktet familieråd, generalforsamlinger, styrer og bedriftsledelser.
Mens man ”normalt” tenker at disse er uavhengige organer, er de i familiebedrifter sterkt integrert.
Det vil hende at nøkkelpersoner i en familie påvirker/avgjør beslutninger i generalforsamlinger, styrer og bedriftsledelsen uten at de verken er aksjonærer, styremedlemmer eller i bedriftsledelsen.
Beslutninger som man normalt tenker at ledelsen, styrer eller generalforsamlinger fatter – treffes gjerne av nøkkelpersoner i familien. Det er litt av dette vi finner igjen i den italienske ”mafiatradisjonen”. Denne bygger på en tilnærming som gjerne omtales som paternalisme.
Dette innebærer at det er noen som vet hva som er best og tar ansvar for de andres ”beste”. Av og til må det gjøres med tvang og midler som kan virke ganske brutale.
Jeg har jobbet en del år i Italia, og denne paternalismen kom tydelig fram en gang jeg var i Valtellina i Nord-Italia. Hver søndag morgen sto den eldste mannen i storfamilien og rørte flere timer i polentagrøten som skulle serveres til lunsj. Det at han laget polentaen symboliserte også at han tok vare på familien og sørget for deres behov.
Men det var denne mannen som i realiteten hadde det siste og avgjørende ordet når viktige beslutninger skulle treffes i bedrifter i familiesfæren. Han behøvde ikke selv å være eier.
Familieråd viktigere enn styret?
De viktigste styringsredskapene i familiebedrifter er gjerne (i tillegg til den ”polentarørende gudfaren”) de normene som ligger i veggene fra tidligere generasjoner. Disse kan være nedskrevet i egne retningslinjer.
Tidligere NHO-president Christian F. Rieber har fra egen bedrift gode eksempler på hvordan disse kan utformes. Men det kan også være særegne familieråd som bestemmer.
Forskning viser at der slike familieråd eksisterer, vil de overta funksjoner og oppgaver som normalt man tenker at generalforsamling, styret og ledelse vil ha.
Familieråd kan være formelle organer med formelle møter. Dette er spesielt tilfellet i de store familiebedriftene.
Men familieråd eksisterer også i små bedrifter. Da vil de ofte være mer uformelle. Familieråd kan finne sted ved familiemiddager eller også over kjøkkenbordet. Det som bestemmes der vil gjerne gripe rett inn i styrets oppgaver og ansvar.
Styringsutfordringer
Det store antall familiebedrifter og kompleksiteten i styringsstrukturer og verdier gjør det også viktig å være bevisst på hvordan styrene i dem bør utformes og fungere.
En utfordring er hvordan ”eksterne” styremedlemmer bør og kan brukes. Eksterne menes i denne sammenhengen styremedlemmer som ikke er en del av familien. Deres oppgaver og bidrag vil i utpregede familiebedrifter være annerledes enn ”eksterne” styremedlemmer i andre bedrifter.
Det er også viktig å tydeliggjøre oppgavene og ansvaret til de ”interne” styremedlemmene (dvs. eierne).
Det er en rådende tankegang at familiebedrifter kan lære om styrearbeid fra ”profesjonelle” bedrifter. Jeg tror styrer i ”profesjonelle” bedrifter og deres medlemmer kan lære mye fra utfordringene som familiebedriftene har.
Det er en vesentlig styringsutfordring å ikke kopiere tankegangen for ”profesjonelle” bedrifter til familiebedrifter. Man må forstå historien, samt de verdier og normer og styringsorganer som eksisterer.
Si din mening:
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
