KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse
Når medarbeidere har tillit til sin leder, leverer de bedre arbeidsprestasjoner, stiller opp ekstra og bidrar utover det stillingsbeskrivelsen tilsier, samtidig som de er mer lojale overfor organisasjonen de jobber i.
Dette viser en oversikt over mer enn 100 studier fra de siste 40 års forskning på tillit (Dirks & Ferrin 2002, se faktaboks).
Men hvor viktig er det at ledelsen tydelig viser at den stoler på sine medarbeidere?
Butikker der medarbeiderne opplever å bli stolt på, har høyere kundetilfredshet og større omsetning enn butikker preget av mindre tillit. Det viser en studie av 88 butikker i en detaljistkjede i Canada (Deutsch Salamon & Robinson 2008, se faktaboks).
Det forklares på følgende måte: Når ledelsen stoler på sine medarbeidere, tar medarbeiderne mer ansvar for å nå organisasjonens mål, noe som igjen fører til høyere kundetilfredshet og større omsetning.
Praktikerne henger etter
Jeg har tidligere i denne spalten vist til forskning som viser hvor lønnsomt «myk» ledelse av menneskelige ressurser er, i motsetning til «hard» og kontrollorientert ledelse og organisering.
Men mens forskningen er temmelig entydig, henger mange praktikere etter. De har en overdreven bruk av styrings- og kontrollsystemer.
For eksempel kaller de målstyringssystemer for prestasjonsledelsesverktøy og gir medarbeiderne klare og enkle mål å jobbe etter.
De forstår tydeligvis ikke at voksne mennesker leverer best når de blir gitt muligheten til selv å finne ut hvordan de best kan bidra til å nå organisasjonens mål.
Hvorfor så vanskelig?
Hvorfor er det så vanskelig å stole på medarbeiderne? Når jeg opplever mange lederes manglende tillit til sine medarbeideres kompetanse og motivasjon, lurer jeg hvorfor de ansetter medarbeidere de mener det ikke er grunn til å stole på.
Hva med å legge mer ressurser i rekruttering av medarbeidere som har den basiskompetansen som trengs og som ikke har som hovedmål å snyte sin arbeidsgiver?
Jeg tror noe av svaret er å finne i en grunnleggende mistillit til menneskers motivasjon, noe Douglas McGregor påpekte allerede for 50 år siden.
McGregor observerte at mange ledere hadde som utgangspunkt at gjennomsnittsmedarbeideren misliker arbeid og forsøker å unngå å jobbe, at han eller hun totalt mangler ambisjoner og må ledes og styres, er selvsentrert og overhodet ikke bryr seg om felles mål.
Antagelser som blir sanne
Med slike antagelser om sine medarbeideres motivasjon er det ingen vei utenom detaljert målstyring og pisk og gulrot som dominerende praksis.
I slike organisasjoner er det ikke til å unngå at antagelsene etterhvert blir sanne. Behandler du dine medarbeidere som drittunger, ender du opp med en gjennomsnittsmedarbeider som opptrer som en.
En annen misforståelse er at medarbeiderens jobb avgjør om han eller hun skal behandles som et tenkende vesen. Ergo blir løsningen pisk og gulrot for medarbeidere med såkalte lavstatusjobber.
Tillit funker - også i "lavstatusjobber"
En som derimot har forstått at lavstatusjobber kan være svært så motiverende hvis man blir vist tillit og blir investert i, er Georg Zimmer, grunnleggeren av Men's Wearhouse i USA.
En ekshippie og overlevende fra 1960-tallet har skapt en av Nord-Amerikas største suksesser i klesbransjen. Hvordan? Han viser dem tillit, fremfor å kontrollere om medarbeiderne stjeler av kassa. Og, merkelig nok stjeler de ikke av kassa.
I motsetning til bransjestandarden, ansetter Zimmer nesten utelukkende medarbeidere i faste og fulle stillinger (i motsetning til deltid), han tilbyr dem videreutdannelse ved «Suits University» og ellers betraktelig bedre arbeidsforhold enn hva som er vanlig.
Når han rangerer selskapets interessentgrupper (stakeholders) etter viktighet, kommer medarbeiderne først, deretter kundene, underleverandørene og nærsamfunnet - og til slutt, eierne. Samtidig har det vært lønnsomt å være eier i Men's Wearhouse.
Når medarbeiderne får dekket sine grunnleggende behov, leverer de fantastisk kundeservice som gjør at kundene kommer tilbake gang etter gang - og det gjør eierne glade.
Referanser:
- Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628.
- Deutsch Salamon, S., & Robinson, S. L. (2008). Trust that binds: The impact of collective felt trust on organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93(3), 593-601.
Artikkelen er publisert som gjestekommentar "Ledelse" i Dagens Næringsliv 14. september 2010.
Feedback:
Send gjerne spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
