Kommentar: Øyvind Kvalnes om ledelse
Mennesker er feilbarlige vesener. Likevel kan det være tungt og pinlig å innrømme egne tabber.
For ledere kan dette sitte spesielt langt inne. Det hender de forsøker å leve opp til en forestilling om å være suverent hevet over alminnelige begrensninger og svakheter.
Lederen som handler feil og deretter fornekter det, begår en dobbeltfeil. Den kan føre til varig svekket troverdighet.
Dobbelfeil på sykehuset
Denne hendelsen fra et norsk sykehus illustrerer poenget.
En liten jente klager over store smerter i det høyre benet. Det tas røntgenbilder, og den unge legen som er på vakt kikker på dem, og kan ikke se noe brudd. For sikkerhets skyld ber han om innspill fra avdelingsoverlegen. Han studerer også bildene grundig, og konkluderer med at det ikke er noe brudd. Jenta blir derfor sendt hjem igjen.
Senere samme dag kommer en annen lege på vakt. Hun ser også på røntgenbildene, og identifiserer et brudd som det er vanskelig å få øye på. Jenta blir hentet inn igjen, og får den behandlingen hun trenger.
Dagen etter tar den unge legen med seg bildene inn til avdelingsoverlegen igjen, og forklarer at de begge overså brudd. Overlegen studerer bildene en gang til. Han utbryter at det selvfølgelig er brudd. Dette kan bare ikke være de samme bildene som han så på igår. Det er ikke snakk om at han ville ha oversett noe slikt.
Denne lederen gjør først en faglig feil og deretter en ledelsesfeil. Han velter hele ansvaret over på en uerfaren medarbeider. Standarden er satt for å snakke om og lære av feil.
Feil florerer
Lignende situasjoner kan oppstå i de fleste deler av arbeidslivet:
- En statsminister tar initiativ til et prosjekt. Når det blir mislykket, må den aktuelle statsråden ta byrden alene.
- En fotballtrener velger strategi foran kampen, og skylder på spillerne når det blir tap.
- Ledelsen i en bank går inn for salg av komplekse produkter, og legger ansvaret på rådgiverne når de viser seg å gi elendige resultater.
Ledere som på denne måten velter det hele ansvaret over på sine medarbeidere, mister raskt troverdighet i egne rekker. De kan ikke regne med helhjertet oppslutning neste gang de tar initiativ til noe som kan gå galt.
Krevende å innrømme
Hvorfor er det så krevende å innrømme feil? Søren Kierkegaard skildret hvordan mennesker kunne være plaget av endelighetens fortvilelse, smerten ved ikke å være perfekt.
Det kan være en slik fortvilelse som slår igjennom når lederen nekter å innrømme feil. Han skulle så inderlig ønske at han var en annen, en med stålkontroll og full innsikt. Det Kierkegaard beskriver er en fortvilelse over å være seg selv, fanget i et mønster av å måtte prøve og feile for å lære.
Er det da alltid en fordel å innrømme egen feilbarlighet, også for en leder? Det kommer an på hvor langt en strekker det.
Lederen som er rammet av endelighetens fortvilelse tar trolig for tungt på sine begrensninger som feilbarlig. Så ligger det også en fare i å havne i den andre ytterligheten, hvor en tar for lett på det. Da spiller det ingen rolle at en mislykkes gang på gang.
Den likegyldige trekker bare på skuldrene og ler av sin egen tendens til å feile.
I Kierkegaards begrepsverden er dette et eksempel på uendelighetens ubevisste fortvilelse. Jeg får det ikke til, men gir blaffen.
Veien til klokt lederskap
Klokt lederskap består i å finne den gyldne middelveien mellom fortvilelse og likegyldighet i sin erkjennelse av å være et feilbarlig menneske.
Det hender at vi gjør feil, uten at det får negative konsekvenser. Jeg snakket nylig med en industrileder som fortalte om en grov feil som var begått i egen virksomhet.
Det kunne gått riktig ille, med tap av liv. Heldigvis gikk det bra, og det førte til at en rolig kunne evaluere hendelsen og lære av den. Nå mente lederen at en vesentlig bedre struktur og arbeidsform var på plass. Risikoen for gjentagelse var nå svært liten.
Tenk om feilen hadde ført til ulykke og elendighet! Da ville det skapt masse støy. Dermed ville det vært vanskelig å trekke lærdom av hendelsen.
En syndebukk ville fått trolig sparken, og systemet ville rullet videre omtrent som før. Det er krevende å skille handling fra konsekvens.
Utfallet farger vurderingene våre av hva som er gjort. Derfor skal det mer til å lære av feil de gangene de fører til ulykker.
Bare de beste miljøene klarer å holde hodene kalde og lære selv når feilen har fått negative konsekvenser.
Artikkelen er publisert som gjestekommentar ”Ledelse” i Dagens Næringsliv 20. juli 2010 med tittelen "Tungt og pinlig å være feilbarlig".
Feedback:
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
