KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse
Hvilke selskaper utkonkurrerer sine konkurrenter over tid?
De som får tak i talentene, de fem til ti prosent beste, eller de som får det beste ut av alle sine medarbeidere?
Det er sistnevnte, ifølge Stanfordprofessorene Charles O’Reilly og Jeffrey Pfeffer.
De har studert fellestrekk ved Nordamerikanske selskaper fra ulike bransjer som over lengre tid har levert ekstraordinære resultater med relativt ordinære medarbeidere.
Verdibaserte
Disse selskapene har ikke som overordnet mål å få størst mulig avkastning på investert kapital. Målene omhandler i stedet forhold som å ha de mest fornøyde kundene eller det å ha de mest fornøyde medarbeiderne. Så kommer det faktum at de faktisk har bedre avkastning enn sine konkurrenter i annen rekke. Et av intervjuobjektene til
O’Reilly og Pfeffer hevder at profitt er for selskaper det samme som luft er for mennesker, man må ha luft for å leve, men man lever ikke for å puste.
Jobbsikkerhet
Jobbsikkerhet er en viktig forutsetning for gode langsiktige relasjoner, og ikke minst for effektive produktivitets- og forbedringsprosesser som krever stor grad av fleksibilitet, samarbeid og ekstra ståpåvilje fra medarbeiderne.
Da kan de ikke gå rundt å være engstelige for å effektivisere seg selv eller sine kolleger ut av jobbene sine.
Svært selektiv rekruttering
Skal du love jobbsikkerhet bør du rekruttere de rette medarbeiderne
i første forsøk, og vite hva du er ute etter.
Disse selskapene er mer opptatt av kandidatenes holdninger og væremåte enn om de har en iq på 110 eller 120.
Viktige holdninger og væremåter varierer naturligvis på tvers av ulike jobber, men forhold som går igjen er viljen til å stille opp for andre og at man ikke skal konkurrere med sine kolleger.
Store investeringer i trening og utvikling
En annen betingelse for at jobbsikkerhet skal fungere godt, er at selskapet sørger for kontinuerlig utvikling av de ansatte.
Disse selskapene bidrar derimot ikke bare til kontinuerlig utvikling av sine medarbeidernes evner og ferdigheter. De driver også med kulturbygging og kulturbevaring. De investerer i sine medarbeidere fordi de faktisk, og ikke bare retorisk, er organisasjonens viktigste
ressurs.
Selvstyrte team og desentralisering
Selvstyrte team og desentralisering som det grunnleggende
organiseringsprinsipp. En av de store fordelene med teambasert
organisering er at teamene erstatter mye av behovet for
hierarkisk kontroll, som igjen legger grunnlaget for mer frihet og mer motiverte medarbeidere.
Relativt høye lønninger basert på organisatoriske prestasjoner
Dersom medarbeiderne er selskapets viktigste ressurs og arbeidsstyrken er den beste i bransjen, kan den
samtidig ikke være den billigste.
Siden arbeidsformen er teamarbeid, må eventuelle bonusordninger
gjelde alle og baseres på selskapets prestasjoner, ikke på de individuelle eller gruppevise.
Små statusforskjeller
Små statusforskjeller mellom medarbeidere og mellom
medarbeidere og ledelsen. For å forsterke og bevare en organisasjonskultur der målet er at alle er like viktige må man unngå
store status- eller prestisjeforskjeller.
Disse selskapene har derfor små forskjeller når det gjelder lønn og goder på tvers av hierarkiske nivåer, sammenlignet med sine konkurrenter.
Utpreget deling av informasjon
Disse selskapene distribuerer jevnlig informasjon om for eksempel produktivitet, finansiell utvikling og kundeservice til alle sine medarbeidere.
Det jobber helt sikkert mange talenter i disse selskapene, men
selskapene har ikke suksess fordi de har fått tak i de beste
talentene, men fordi de får det beste ut av alle sine ansatte – og da blir den evige talentjakten mindre viktig.
For å unngå ødeleggende statusforskjeller kan de heller ikke gjøre for mye ut av disse enerne sammenlignet med de 90 til 95 prosent andre i selskapet, som tross alt er det viktigste for verdiskapningen.
Selvfølgelig finnes det også en og annen feilansatt i disse selskapene, men til forskjell fra mer ordinære selskaper har de
ledelse og kontrollsystemer som ikke er basert på å «ta de få
råtne eplene».
Dermed sparer de kostnader som ellers ville vært brukt på
byråkrati og kontrollsystemer, samtidig som de viser sine
medarbeidere at de har tillit til deres evner og motivasjon til å bidra til å nå selskapets mål – og det er motiverende det!
O’Reilly of Pfeffers bok kom allerede i 2000, og i beste fall er den en god illustrasjon av fellestrekk ved ekstraordinære selskaper. Senere har vi fått god dokumentasjon. At disse fellestrekkene
virkelig funger på bunnlinja kommer frem av et omfattende studie av tilsammen 19,319 organisasjoner (Combs et al. 2006).
Referanser:
- Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. (2006). How much
do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59, 501–528.
- O’Reilly, C. A., & Pfeffer, J. (2000). Hidden value: How great companies achieve extraordinary results with ordinary people. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Artikkelen er publisert som gjestekommentar Ledelse i Dagens Næringsliv 10. august 2010 med overskriften "Organisasjonens viktigste ressurs".
Feedback:
Send gjerne spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til 
