BI FORSKNING: Belønning og motivasjon
Kunnskap om forhold som kan forklare innsats og kvalitet i utføring av oppgaver, er viktig for de fleste av oss, det være seg foreldre, lærere, idrettsledere eller ledere i organisasjoner.
Hva er det beste midlet vi kan bruke for å motivere barn til å oppføre seg ordentlig, skoleelever til å lære, idrettsutøvere til å vinne og arbeidstakere til å stå på? Mange av oss tenker automatisk på straff og belønning.
Samtidig vet vi at straff ofte virker demotiverende, og da står vi igjen med belønning.
Som foreldre lar vi for eksempel barna få være oppe en halvtime ekstra dersom de først rydder rommet, som lærere belønner vi god læring med gode karakterer og skussmål, som tv-sportsfantaster tror vi at en av grunnene til at Rosenborg er så overlegne i norsk fotball, er at spillerne får bonus når de kvalifiserer seg for mesterligaen, og at Ole Einar Bjørndalen er så god i skiskyting delvis fordi han tjener så godt på å vinne.
Som styremedlemmer, arbeidsgivere eller ledere tror vi at medarbeiderne trenger ekstra betaling for å gjøre en ekstra god jobb, eller at medarbeiderne gjør en bedre jobb dersom betalingen for jobben er knyttet direkte til hvor mye eller hvor godt de jobber. Med andre ord, prestasjonsbaserte incentiver og andre former for ytre belønning er for mange den enkleste og mest effektive måten å motivere andre på.
Det er liten tvil om at økonomiske incentiver er godt egnet til å gi en midlertidig tilpasning av atferd. Det er imidlertid ikke særlig mer tvil om at økonomiske incentiver er lite egnet til å skape vedvarende endringer i holdninger, verdier eller atferd. Allikevel synes de fleste av oss å ha en sterk tro på kvalitetene ved økonomiske incentiver som det grunnleggende styrings- og organiseringsprinsippet i arbeidslivet og ellers. Flere studier viser at våre lekmannsteorier om menneskelig motivasjon innebærer at vi forklarer vår egen motivasjon med motiver som at jobben er interessant og spennende, mens vi tror at andre trenger ytre stimulans for å gjøre en god jobb.
Når respondenter blir bedt om å rangere viktigheten av fem ulike jobbaspekter, kommer «en viktig jobb» som oftest på førsteplass, mens «lønn» kommer på tredje. Når de blir spurt om andres motivasjon, er imidlertid 73 % enige i påstanden om at «store lønnsforskjeller er nødvendig for å få folk til å jobbe hardt», og 67 % er enige i påstanden om at «mennesker vil ikke ta på seg ekstra ansvar på jobben dersom de ikke får ekstra betalt for det».
Under rubrikker som «strategisk bruk av belønning» og «innføring av prestasjonskultur» ser trenden i norsk arbeidsliv ut til å være økt bruk av prestasjonsbasert belønning, hvor konkrete prestasjoner og belønning blir knyttet tettere sammen.
Hovedmålene med prestasjonsbaserte belønningssystemer er å øke organisasjoners produktivitet gjennom høyere og mer målrettet arbeidsinnsats og å tiltrekke seg og beholde viktig arbeidskraft. Hvorvidt slike belønningssystemer faktisk er egnet til å skape de resultatene de er ment å skape, er mer usikkert. Vi mangler kunnskap om en rekke utfordringer knyttet til å få et tilsynelatende enkelt prinsipp til å fungere i praksis. En spesielt viktig utfordring knytter seg til forholdet mellom indre og ytre motivasjon.
Indre og ytre motivasjon
Det motivasjonsteoretiske grunnlaget for prestasjonsbaserte incentiver finnes blant annet innenfor forsterkningsteori, forventningsteori og prinsipal–agent-teori. I disse teoriene ligger det til grunn at ansatte og ledelse eller eiere ikke har felles interesser.
Et annet sentral aspekt er at disse teoriene har forutsetninger om jobbmotivasjon og atferd som innebærer at ansatte i utgangspunktet er enten umotiverte og late eller smarte opportunister som kun er opptatt av å følge sine egeninteresser. Det er derfor lite kontroversielt å hevde at hovedhensikten med prestasjonsbaserte belønningssystemer er å få de ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort. Hvis de ansatte ikke endrer atferd som følge av belønningssystemet, og så lenge man ikke får de ansatte til å gå merkbart ned i fastlønn, vil jo det å gi prestasjonsbasert belønning i tillegg til fastlønn være det samme som å kaste penger ut av vinduet.
Fra et psykologisk perspektiv har motivasjonsforskere i over tretti år skilt mellom to motivasjonssystemer kalt ytre og indre motivasjon.
Ytre motivasjon refererer til atferd hvor drivkraften kommer fra ytre belønninger, for eksempel når vi tar oppvasken for å få skryt, for å bli framstilt i et godt lys eller for å tjene en hundrelapp. I arbeidslivet vil rendyrket ytre motivasjon tilsi situasjoner hvor vi gjør jobben vår utelukkende for å oppnå ytre belønninger som lønn, bonus, frynsegoder eller en forfremmelse. Kilden til motivasjonen ligger altså utenfor det å utføre jobbaktiviteten, og er i stedet knyttet til resultatet som følger av den.
Indre motivasjon derimot refererer til atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller velbehag knyttet til de oppgavene vi utfører, som når vi er engasjert i en hobbyaktivitet og «glemmer tid og sted». Da vil spørsmålet om hva vi får for å utføre aktiviteten, være mindre viktig.
Både indre og ytre motivasjon er viktige kilder til forklaring av atferd. I diskusjonen om hvilken som er best av de to motivasjonstypene, kan det være fruktbart å ta utgangspunkt i egenskapene ved en oppgave eller en jobb. I generell forstand kan vi da si at indre motivasjon som kilde til gode prestasjoner synes å være mer effektivt enn ytre motivasjon for oppgaver eller jobber hvor kvalitet, forståelse, læring, utvikling og kreativitet er viktigere enn kvantitet.
Ytre motivasjon ser derimot ut til å være best egnet for relativt trivielle, enkle og standardiserte oppgaver eller jobber som i utgangspunktet ikke er indre motiverende, hvor det viktigste er få oppgaven løst eller jobben gjort med et tilfredsstillende resultat, og hvor det ikke forventes vedvarende positive langtidseffekter på atferd eller holdninger. For slike jobber eller oppgaver kan organisasjoner med fordel kjøpe medgjørlighet og forutsigbar atferd av sine ansatte gjennom ytre belønningsformer, for eksempel prestasjonsbaserte incentiver.
For mange kunnskapsintensive organisasjoner er dette imidlertid ikke tilstrekkelig. Ansatte må jobbe betydelig mer selvstendig, noe som krever større initiativ og engasjement, som igjen er avhengig av mer lidenskap og tilfredsstillelse enn det ytre belønninger kan bidra med. Kunnskapsøkonomien tilbyr ikke bare større muligheter for indre motivasjon knyttet til selve jobben. Indre motivasjon blir også en viktigere drivkraft enn tidligere for at jobben skal gjøres godt.
Hvordan kan organisasjoner jobbe strategisk med økonomiske incentiver uten at det går ut over indre motivasjon? Problemet er ikke at ytre belønning alltid reduserer indre motivasjon. Tvert imot kan det øke den indre motivasjonen dersom belønningsmottakeren tolker belønningen som informasjon om egen kompetanse. Problemet oppstår når fokuset blir flyttet fra arbeidsoppgavene til belønningen slik at arbeidet i all hovedsak oppleves som et middel for å nå målet, altså belønningen.
Sammenhengen mellom ytre og indre motivasjon er spesielt viktig i arbeidslivet, hvor en rekke ytre faktorer utover økonomiske incentiver som gir høy grad av ytre motivasjon (for eksempel muligheter for forfremmelse, tidsfrister, regler og rutiner som skal følges), skal eksistere ved siden av indre motivasjon.
Bedrifter og organisasjoner bør utvikle en internt konsistent HR (Human Resources)-strategi, basert på en av de to hovedretninger (indre og ytre motivasjon). En HR-strategi har som mål å motivere de ansatte til å utvikle ønskede holdninger og atferd som kan bidra til å nå organisasjonens overordnede eller strategiske mål. En mulig tilnærming kan være å tenke på om man ønsker ytre eller indre motivasjon som hovedkilde til prestasjoner i organisasjonen, og deretter vurdere hvert enkelt HR-tiltak med sikte på om det støtter den valgte hovedmotivasjonskilden. Samtidig blir kommunikasjon av ulike HR-tiltak og HR-praksis sentralt.
Til tross for at vi snakker om at vi befinner oss i en kunnskapsøkonomi, er mange av de styrings- og incentivsystemene som brukes mer preget av industrialiseringens tidsalder enn av kunnskapsøkonomiens logikk. Hvis vi avgrenser oss til kunnskapsorganisasjoner bestående av ansatte med relativt høyt utdanningsnivå og med arbeidsoppgaver med potensial for indre motivasjon, er det spesielt viktig å huske på at prestasjonsbasert belønning virker motiverende, men som oftest kun på mottakernes ytre motivasjon. En bør derfor utvise forsiktighet i forbindelse med implementering av slike belønningssystemer i denne typen organisasjoner.
5 råd om belønning og motivasjon
• De som virkelig gjør en god jobb, liker å bli godt betalt, men god betaling er ikke årsaken til at de gjør en ekstra god jobb. Betal derfor de ansatte godt, og på en måte som oppfattes som rettferdig.
• Gjør deretter alt som kan gjøres for å få de ansatte til å glemme økonomiske incentiver som drivkraften for å gjøre en god jobb.
• Bruk ikke incentivprogrammer som får de ansatte til å føle seg kontrollert og manipulert av belønning og straff.
• Indre motivasjon har dårlige vekstvilkår i organisasjoner som behandler de ansatte som om de ikke vil gjøre en god jobb dersom de ikke får ekstra belønning for å gjøre det.
• Har man først etablert et slikt regime, kan de ansatte bli mindre interessert i sine arbeidsoppgaver for arbeidsoppgavenes egen skyld, og de vil kunne kreve ekstra belønning for god innsats.
Artikkelen baserer seg på en lengre artikkel skrevet av Bård Kuvaas publisert i boken "Hvordan kan frynsegoder bli belønning?", utgitt av Cappelen Akademisk Forlag, 2005. Der finner du også litteraturrefereranser.
