Tekst: Førsteamanuensis Øyvind Martinsen, Handelshøyskolen BI.
De fleste som har studert ledelse vil kunne svare ja på spørsmålene om Kjell Magne Bondevik og Jens Stoltenberg er gode ledere. Ledelsesforskningen enes om at en god leder skaper verdier og oppnår resultater. Utover et slikt fellestrekk kan ledere selvfølgelig være ulike og man kan dessuten være rykende uenig i de verdier ledere står for og de metoder de bruker for å føre an. Alle er meningsberettiget når det gjelder å definere hva de oppfatter som gode og dårlige ledere. Problemer kan imidlertid oppstå dersom folk generaliserer slike personlige meninger om ledelse uten videre.
La det være sagt med en gang; å forske på ledelse er nødvendig på et område hvor mange har sterke meninger basert på enkelterfaringer, ukritiske studier av skjønnlitteratur eller lettvint flyplasslitteratur. Som BIs studenter og kandidater vet bedre enn de fleste, søker ledelsesforskningen å løfte blikket og har ambisjon om å identifisere fellestrekk ved dyktige ledere på tvers av bransjer og kulturer.
Gjennom mer enn 100 år har man forsket systematisk på ledelse og vi finner i dag både likheter og ulikheter i de mange teorier om ledelse. Pga begreps- og innholdsmessige ulikheter i teoriene om ledelse vil de mest kritiske forskerne hevde at det er svært mye vi ikke vet om ledelse. I denne artikkelen skal jeg imidlertid fokusere på hva vi faktisk vet om effektiv ledelse ut fra forskningen så langt - og det er ikke så lite.
Det er resultatene som teller
Ledere har som oppgave å definere mål og å nå mål av ulike typer og dimensjoner. Dermed tenkte man seg opprinnelig at mål- og resultatorientering burde være det viktigste kjennetegn ved en leder. Senere forstod man, og som de fleste nå kjenner til, at det også er nødvendig å ta hensyn til medarbeidernes behov og å gi dem oppmerksomhet og utviklingsmuligheter.
I ledelsesforskningen fra femti tallet, og som hadde aner enda lenger tilbake, dannet bildet seg av at ledere burde være både oppgaveorienterte og relasjonsorienterte. Imidlertid har forskningsresultatene frem til nå syntes å være sprikende og det har hersket uenighet forskere imellom om hvilken status denne opprinnelige lederatferdsdistinksjonen skulle ha.
Nylig ble det publisert en oversiktsanalyse over forholdet mellom disse to lederatferdsformene (oppgaveorientering og relasjonsorientering) og ledereffektivitet, og fant at sammenhengen mellom dem og flere ulike mål på ledereffektivitet var høyere og mer konsistent enn tidligere antatt. I forhold til noen av effektivitetsmålene var forklaringsevnen sågar betydelig. Forklaringsevnen i forhold til bl.a. økonomiske resultatmål var lavere enn forholdet til trivsels- og innsatsmålinger fra medarbeidere. Likevel er ikke dette vanskelig å forstå fordi ledelse skal virke gjennom medarbeidere, gjerne i et konkurranseutsatt marked og under varierende konjunkturer. Dermed blir avstanden mellom målinger av lederatferd og økonomiske resultater stor og lederatferd må virke gjennom ett eller flere ledd og modereres av flere forhold før de endelige målingene av resultat. Det er en meget stor utfordring for ledelsesforskningen å kunne ”kontrollere for” alle disse påvirkningsfaktorene.
Når det gjelder styrkeforholdet i forklaringskraft mellom oppgave- og relasjonsorienteringene viste resultatene at de sterkeste sammenhenger gjennomgående var mellom relasjonsorientering og ledereffektivitet. Mao bør ledere særlig være opptatt av å styrke relasjonen til sine medarbeidere, gjennom å støtte dem og stimulere deres utvikling ved siden av å ha fokuset på å nå målene. Dette støttes videre av nyere oversiktsanalyser hvor det hevdes at eksistensen av gode relasjoner mellom ledere og medarbeidere er forbundet med mange mål på ledereffektivitet. Dette betyr selvfølgelig ikke at et fokus på mål og resultater ikke er viktig, men at et sterkt fokus på å støtte dem som faktisk gjør jobben er enda viktigere.
Ekte ledere inspirerer
Betydning av relasjonsorientering fremheves også i nyere teori om ledelse. Vår tids dominerende paradigme innen ledelsesfeltet, teori om transformasjonsledelse, hevder at ledere bør forholde seg til medarbeidere som individer, at de kan utfordres intellektuelt (intellektuell stimulering) og at inspirasjon til å nå mål ”virker” bedre enn forutsigbare belønninger for å nå mål. Jeg pleier å kalle sistnevnte form for ledelse ”hopp så får du en kjeks ledelse” fordi det minner om prinsippene vi bruker i hundeoppdragelse. Inspirasjon er for øvrig også forbundet med lederes formidling av visjon og medarbeidernes oppfatninger av lederen som karismatisk. Å arbeide frem en visjon er imidlertid ikke nok, for visjonen må ha appell og oppfattes som oppnåelig av de ansatte i organisasjonen. Mens vi forskere har interessante diskusjoner om hva som egentlig ligger i begrepet karisma forbinder antakelig de fleste karisma med respekt, beundring og anerkjennelse av ledere som tolkes som, eller fremstår som dyktige. Oversiktsanalyser på dette området er samstemte i at det er sterke sammenhenger mellom transformasjonsledelse og de mål på effektivitet som brukes innen dette forskningsfeltet. I de best kontrollerte studiene finner man også reelle sammenhenger mellom transformasjonsledelse og økonomiske resultater og mellom karisma (gjerne hentet fra måleinstrumentet som måler transformasjonsledelse) og samme type resultater. For all denne forskningen er resultatene gjennomgående funnet på mellomledernivå mens resultatene for toppledere er mer usikre. Liknende forskningsfunn er gjort også i Norge basert på et utvidet og integrert lederatferdsperspektiv.
Kokt ned til stikkordsnivå synes det på dette grunnlaget som om dyktige ledere er flinke til å inspirere, utvikle medarbeidere og ta hensyn til medarbeidernes behov. De neste 100 års forskning vil sikkert komme til å vise hvilke spesifikke mekanismer som er virksomme i så måte. Muligens vil vi finne at ledere som tør være seg selv, tror på fremtiden, tar medarbeidere på alvor, viser følelser, står for tydelige verdier og som ikke nødvendigvis er som ”alle andre” er de dyktigste lederne fordi de skaper lojalitet og respekt hos sine medarbeidere. Kanskje vil også forskningen da vise at ledelse i noen grad er både kjennetegnet av universelle og tidstypiske ”mekanismer”.
Den fødte leder….
Vel og bra, så da kan vi lage kurs og sørge for at alle lærer de sentrale aspekter ved transformasjons- og relasjonsorientert ledelse? Ikke nødvendigvis! I et lederutviklingsperspektiv er det en grunnleggende problemstilling hvorvidt alle mennesker kan tilegne seg forståelse, bevissthet og atferd som gjør det mulig å tilpasse seg gitte lederkrav. Kort sagt, er ledere ”fødte ledere” eller er effektiv lederatferd noe alle kan lære?
Begrepet ”den fødte leder” var lenge forbundet med trekkperspektivet på ledelse. Trekkperspektivet var og er opptatt av hvilke personlighetstrekk som kjennetegner effektive ledere. Et trekk kan defineres som en disposisjon mot en bestemt gruppe av atferdsformer. Innen trekkforskningen regner man med at folk som har visse trekk, har naturlige tilbøyeligheter mot visse atferdsformer dersom situasjonen gir rom for dette. Også på dette området har mange forskere vært usikre på hvilke trekk som eventuelt har vært viktige, hvilke som har mindre viktige og hvilke trekk som faktisk kan regnes som trekk i vitenskapelig forstand.
Etter at femfaktormodellen for menneskets personlighet (”bigfive”: nevrotisisme, extraversjon, åpenhet for erfaringer, medmenneskelighet og planmessighet) ble identifisert og gjennomgående akseptert av et flertall personlighetsforskere har man funnet at de fem faktorene kan forklare henimot 25% av variasjonen i ledereffektivitet. Tester av lederes personlighet og målinger av lederes intelligens viser at de fem hovedtrekkene kan forklare mer enn 30 % av ledereffektivitet. Dersom man legger til at personlighetstrekk og særlig intelligens er delvis bestemt av genetiske faktorer kan man nok forvente at noen er født med et visst anlegg for å bli ledere. Selvfølgelig skal man ikke overfortolke slike forskningsfunn, men enkelte i lederutviklingsbransjen bør muligens redusere sine forventninger om at alle ledere kan lære seg alle former for ny atferd og økt atferdsforståelse. En naturlig konsekvens av dette er at man bør se rekruttering av ledere og utvikling av ledere i sammenheng.
Uansett, konklusjonen er klar: det finnes et sett med kjernekarakteristika som beskriver de dyktigste lederne. Det er også en viss sannsynlighet for at slike ledere vil kunne fungere godt i de fleste bransjer. For en del ledere er det mulig å lære seg de atferdsformer som er forbundet med effektivitet.
Artikkelen baserer seg på en forskningsrapport fra Handelshøyskolen BI:
Martinsen, Ø. L. (2005). Lederskap – spiller det noen rolle? Forskningsrapport 5/2005. Oslo: Handelshøyskolen BI.
