LEDERVERKTØY: For bedrifter som vokser seg store er det bare et tidsspørsmål før behovet for standardiserte ledersystemer melder seg. Etter hvert som bedriften får flere ansatte, får datterselskaper og starter opp virksomhet utenfor landets grenser, kommer nye utfordringer:
- Hvordan skal du styre den menneskelige kapitalen?
- Hvordan skal du utvikle dine ansatte?
- Hvordan skal du oppdage talentene i organisasjonen uten å basere deg på nettverk og bekjentskaper?
Multinasjonale selskaper vil ha behov for standardiserte lederverktøy for å kunne jobbe systematisk med utviklingen av sine ansattes kompetanse og ferdigheter. Men det er ikke bare å hente inn lederverktøy, iverksette, og tro at de automatisk virker etter hensikten.
NORSK HYDRO SOM CASE: Førsteamanuensis Jon Erland Lervik har i sitt doktorgradsarbeide gått inn i Norsk Hydro, som i 1998 innførte et felles konsernsystem, Hydro Leadership Development Process. Fem år etter innføringen studerte Lervik hvordan ledersystemet virket i et 80-talls datterselskaper, både i og utenfor Norge.
Norsk Hydro hadde vært gjennom en periode med rask vekst, og hadde i 2003 rundt 50.000 ansatte spredt over 60 land. To tredjedeler av de ansatte jobbet utenfor landets grenser. Selskapets HRM (Human Resource Management)-praksis hadde ikke tatt høyde for den raske veksten. Hydro introduserte som en av flere byggestener et ytelsesbasert ledelsessystem (Performance Management) basert på beste praksis i store globale firmaer.
- Det er ikke bare å adoptere en løsning, og så fungerer det. Eksternt innførte ledelsessystemer er ikke vidundermedisin. Det må mye hardt arbeid for å få det til å virke, sier Jon Erland Lervik. Han har vært opptatt av å finne frem til hva som forklarer en vellykket iverksettelse av ledersystemet i selskapets datterselskaper.
ENDRINGSLEDELSE: - Endringsledelse gjør en forskjell, og er den viktigste forklaringen på en vellykket innføring av ledersystemet, fremholder BI-forskeren. Nasjonale kulturforskjeller betyr mindre, ifølge Lerviks doktorgradsarbeide. Han har også sett på hvordan eksisterende styringssystemer påvirker innføringen. Datterselskaper med få frihetsgrader innfører verktøyet etter hovedkontorets retningslinjer. Det er imidlertid et tveegget sverd. Datterselskapet følger oppskriften, men ledelsesverktøyet integreres ikke med systemene datterselskapet har fra før. Og nettopp denne integrasjonen er sentral for å få utbytte.
Lerviks oppskrift er som følger: Presenter verktøyet som en ressurs og en mulighet, ikke som noen fasit. Hvis du er åpen for lokale tilpasninger, oppnår du mer. Sørg for lokalt eierskap, og få datterselskapet til å gjøre verktøyet til sitt eget, så vil det også fungere. Det er en vanskelig balansegang opp mot konsernets behov for felles og forutsigbare systemer, men denne balansegangen må anerkjennes og håndteres aktivt, ikke skyves under teppet.
Jon Erland Lervik (født 1970) er førsteamanuensis ved institutt for innovasjon og økonomisk organisering ved BI. Lervik er utdannet sivilingeniør i industriell økonomi fra NTNU 1996. Han har i perioden 2000-2004 fulgt Hydros innføring av systemer for ytelsesbasert ledelse, såkalt Performance Management.
Førsteamanuensis Jon Erland Lervik ved Institutt for innovasjon og økonomisk organisering disputerte lørdag 10. desember 2005 for Dr. Oecon-graden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen ”Managing Matters: Transferring organizational practices within multinational companies”.
