Tekst: Professor Henrich R. Greve, Institutt for strategi og logistikk, Handelshøyskolen BI.
Dette er et spørsmål som få stiller seg, men faktum er at mange beslutninger som tas nå ikke bare har innvirkning på resultatet neste år eller de neste fem år, men også er med på å bestemme selskapets skjebne i det virkelig lange løp.
NISJESTRATEGI VS VEKSTSTRATEGI: Flere norske forsikringsselskaper er hundre år gamle nå, eller vil bli det snart hvis de holder seg i live litt til. Men de fleste forsikringsselskapene som ble dannet i Norge, eksisterer ikke lenger. Strategiske valg har hatt innvirkning på hvilke vi fortsatt ser og hvilke som nå er forsvunnet. I prosjektet om forsikringsindustrien har vi sett spesielt på to strategiske valg: nisje og vekst. Selskapet kan velge en spesialist-strategi med en smal nisje eller en generalist-strategi med en bred nisje eller en portefølje av smale nisjer. De kan endre disse valgene over tid ved å gå inn og ut av nisjer. Det er kjent at inngang og utgang i nisjer på kort sikt fungerer som en ren risiko-økning. Den skaper variasjon i resultatene, men har lite å si for det forventede resultatet. Vi vet fortsatt lite om virkningen på lang sikt, og det er derfor fritt rom for spekulasjon om nisjeendringer er verdifull læring som bedrer bedriften over tid eller om de skaper slitasje.
FORSIKRING I 200 ÅR: Ved å samle inn og analysere data om 200 års forsikringsdrift i Norge og nisje-endringer over 80 år er vi kommet nærmere et svar på dette spørsmålet. Langtidsvirkingen av nisje-endringer var å bedre overlevelsesevnen til selskapene, og generalist-strategien gav bedre overlevelsesevne enn spesialist-strategien. Bredde og fleksibilitet er dermed viktige deler av 100-års strategien. En slik strategi er ofte vanskelig å gjennomføre fordi ledere frykter den økte risikoen som følger av å endre nisjen, og frykten er reell. En del av læringen skjer ved at selskapet går inn i feil nisje, oppdager feilen, og fornyer seg som et resultat av lærdommer vunnet gjennom denne feilen. Ofte er utskifting av lederteamet en del av denne fornyingen. Dermed er det en konflikt mellom læring på lang sikt og trygghet på kort sikt. I våre data viste det seg at denne konflikten ofte ble løst gjennom å imitere andre: endringer i nisje strategi skjedde oftere like etter at andre selskaper hadde endret sin nisje.
BADEKARSKURVEN: Beslutninger om vekstmål er en viktig del av strategien som ledere ofte må fatte på usikkert grunnlag. Sammenhengen mellom vekst og kostnadsnivå kalles badekarskurven fordi for små og for store selskaper er ineffektive, men i midten er det et intervall hvor selskaper har høy effektivitet. Dessverre er det vanligvis ikke godt kjent hvor stort et selskap i en gitt bransje må være for å oppnå effektivitet og hvor stort det kan bli før det mister effektiviteten. Dette gjør en undersøkelse av hvordan selskaper faktisk tar slike beslutninger interessant, for den vil kunne avsløre hvordan ledere tar beslutninger under usikkerhet. De samme dataene fra forsikringsselskaper viste at imitasjon av andre hadde betydning for vekst også, for selskaper vokste mest og gikk inn i flest nisjer når de var mindre enn andre selskaper. Dette var ikke nok til å sikre effektiv drift, for analyse av kostnadsnivået fant at det typiske selskapet hadde for liten omsetning til å være fullt ut effektivt, men samtidig hadde det flere nisjer enn det mest effektive antallet.
Det er også interessant å sammenligne denne studien med studien av nisjeendringer. Det viser seg at 100-års strategien om å ha flere nisjer ikke var den mest kostnadseffektive, selv om den førte til at selskapene kunne overleve. Dette er i tråd med annen forskning som viser at det er konflikt mellom maksimal effektivitet på kort sikt og tilpasningsdyktighet på lang sikt. Dette er fordi høyest mulig effektivitet oppnås ved å spesialisere i aktiviteter som støtter nåværende strategi, og å spare på aktiviteter som gir evne til å endre strategi, mens investering i fleksibilitet en del av 100-års strategien selv om dette øker kostnadene på kort sikt. Slike valg er en grunnleggende del av lederes arbeid. De må oppdage situasjoner hvor det er forskjell på den beste 1-års planen og den beste 100-års strategien, og må velge ut fra hvilken tidshorisont som skal gjelde for selskapet.
FORSIKRING I SAMFUNNET: Til slutt har vi begynt å se på virkningen av forsikringsselskaper på samfunnet. Forsikringstjenester er en del av den finansielle infrastrukturen i økonomien, akkurat som banktjenester, og god tilgang på rimelig forsikring hjelper å gjøre bedrifter konkurransedyktige. Dette er velkjent, men historisk sett har forsikringen hatt enda større betydning for Norge. De gjensidige forsikringsselskapene hadde en viktig rolle i nasjonsbyggingen i tiden før unionsoppløsningen. Sammen med sparebankene spredte brannkasser og assuranseforeninger for fiskere seg rundt landet og ble hjørnesteiner for mange lokalsamfunn. Et styrket bedriftsliv gav lokalsamfunnene overskudd både av penger og andre ressurser som erfarne organisatorer, noe som hadde ringvirkninger i andre områder av samfunnslivet. Forsikringsselskapene hadde til og med innvirkning på valgdeltagelse og stemmegivning i valgene før unionsoppløsningen og i folkeavstemningene i 1905. Vi vet enda ikke hvilke andre ringvirkninger de hadde. Det er imidlertid klart at selskapers valg av strategi ikke bare har betydning for deres egne overskudd og levedyktighet, men også for lokalsamfunnet rundt dem og økonomien i sin helhet.
Fakta:
Prosjektet ”Institusjoner og konkurranse i den Norske forsikringsindustrien” har gått i 2004 or 2005 med finansiering fra Norges Forskningsråd. Henrich R. Greve leder prosjektet, som drives i samarbeid med Hayagreeva Rao fra Stanford Graduate School of Business.
