Tekst: Professor Øivind Revang og professor Bente R. Løwendahl, begge tilknyttet Institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI.
LEDELSE AV KUNNSKAPSARBEIDERE: Det første forutsetter gjerne fleksibilitet og tilpasning til ulike behov – det andre forutsetter stram koordinering og så mange raske repetisjoner som mulig. Vår påstand er at dette er blitt stadig vanskeligere de siste årene. Gjennom innføring av PCer, mobiltelefoner og datasystemer endret de teknologiske forholdene i arbeidslivet seg radikalt i siste del av forrige århundre. Kunnskapsmessig erfarte vi samtidig en utdannelseseksplosjon. For eksempel: i 1950 hadde kun tre prosent tatt minst 2 års studier etter videregående skole. Tretti år senere, i 1980, var prosenten steget til 11,1. I 2003 var tallet økt til 23,5%. Av de tre prosentene i 1950 var over 60 prosent menn. I 2003 er ca. 60 prosent av de studerende i landet kvinner.
Våre forestillinger om hva som er god organisering, ledelse og strategi har primært blitt utviklet på forutsetninger som passer i en industriell sammenheng. Et arbeidsliv som består av høyt utdannede mennesker stiller nye og andre krav til organisering og ledelse – både som ansatte og som kunder.
Historisk har ikke kravene til kostnadseffektivitet og fleksibilitet latt seg forene i en og samme organisasjonsform. Enten har vi sett effektive stabile byråkratier, eller innovative og fleksible prosjektorganisasjoner med høye kostnader. Kostnadseffektiv innovasjon har vært (og er) en umulighet. Med andre ord: effektiv ressursutnyttelse og tilpasning til kundeønsker er nærmest paradoksale motsetninger, man er enten effektiv eller tilpasningsdyktig og fleksibel.
Det etablerte organisasjonsidealet forener paradokset om fleksibilitet og effektivitet gjennom en arbeidsdeling der ulike nivåer konsentrerer seg om ulike forhold. Produksjonskjernen ivaretar effektivitet og toppledelsen langsiktig tilpasning og relevans i omgivelsene. For at dette skal fungere i praksis, må produksjonskjernen skjermes fra omgivelsene gjennom at råvarer finnes når det er behov og ferdig produserte varer håndteres av andre. Tidligere var lagerhold en praktisk ”buffer” både for råvarer og ferdige produkter. I dag har teknologien gjort det mulig å håndtere store deler av disse utfordringene gjennom avanserte logistikk-funksjoner ”just-in-time”. Modellen fungerer godt så lenge råvarer og produkter er fysiske, men ikke fullt så godt når både input og output er kunnskap.
I utpregede kunnskapsintensive organisasjoner som konsulentselskaper, advokatbyråer, høyskoler/universitet og sykehus brytes forutsetningene for denne organisasjonsmodellen. De som utfører selve produksjonen kan ikke avsondres fra omgivelsene. Kunnskapsarbeiderne arbeider ”i og med markedet” når de forholder seg til kunder, pasienter, klienter og studenter. Dermed blir det ikke like enkelt å foreta en hierarkisk innplassering av ansvar for kundetilfredshet og kunnskapseffektivitet. Det er i praksis kunnskapsarbeideren selv som vurderer og kontrollerer begge disse forholdene bl.a. gjennom tidsbruk og fagprofesjonell kvalitetsvurdering av innhold. Og i mange tilfeller må kunnskapsarbeiderne gjøre en diagnose i samspill med klienter/pasienter før det overhodet kan være snakk om et innsalg; vi må vite om vi kan løse problemet før vi signerer en kontrakt. Hvordan skal vi da organisere for kundetilpasning og kostnadseffektivitet, når det ikke finnes buffere mellom produksjonskjernen og omgivelsene?
Vi står i dag overfor en rekke spørsmål, f.eks.: hvis toppledelsen i praksis ikke lenger utgjør forbindelsene til omgivelsene og det strategiske toppunkt, hva blir da deres rolle? Hvordan skal mellomledelsen ivareta effektivitet? Trenger vi i det hele tatt mellomledelse? Hvordan sikrer man seg mot opportunisme? Hvordan skal man kontrollere dette? Hva slags selskapsform er hensiktsmessig? Med andre ord kan det se ut som om etablerte roller med tilhørende arbeidsoppgaver omdannes der resultatet er nye organisasjonsformer.
I praksis ser en imidlertid mange eksempler på at etablerte maktsentra forsøker å bevare det eksisterende idealet eller handler som om de ikke forstår de nye realitetene. Mange menn(esker) med makt trives best i toppen av et hierarki. Problemet er bare at modellen ikke lenger er egnet til å løse utfordringene. Konsekvensene kan være katastrofale, som når kunnskapsarbeidere slutter og blir konkurrenter. Man mister ikke bare gode medarbeidere, men svært ofte også gode kunder. De senere år har vi i Norge sett mange slike tilfeller i advokatbransjen, blant finansmeglere så vel som i konsulentselskaper.
I kunnskapsorganisasjoner får ledelsen kun en indirekte påvirkning, både på kostnadseffektivitet og kundetilfredshet. Paradoksalt nok er det likevel et skrikende behov for ledelse, ikke minst fordi koordinering av ulike aktiviteter er så utfordrende. Utfordringene med å kombinere kostnadseffektivitet og kundetilfredshet er flyttet ned på mikronivå – til den enkelte medarbeider og det enkelte prosjekt. I denne situasjonen blir ledelsen mer å betrakte som en støttefunksjon, enn som toppen av et hierarki. Den kan påvirke prosessuelt gjennom langsiktig utvikling av verdier, kultur, motivasjon og eksempelets makt, og den legger føringer fordi de viktigste strategiske beslutningene som taes handler om hvem som ansettes og hvilke prosjekter/kunder man sier ja til.
Generelle organisatoriske løsninger av typen Webers hierarki får vi neppe se i slike organisasjoner – løsningene blir snarere lokale og i stadig endring. Men utfordringene blir ikke borte av den grunn – snarere tvert imot.
Noen referanser for dem som er interessert i videre lesning:
Bonora EA, Revang Ø. 1993. A Framework for Analyzing the Storage and Protection of Knowledge in Organizations. In P Lorange, B Charkravarthy, J Roos, A Van de Ven (Eds.), Implementing Strategic Processes; Change, Learning & Co-Operation: 190—216. Basil Blackwell Ltd.: London
Løwendahl BR. 1997. (3. utgave host 2005) Strategic Management of Professional Service Firms. Copenhagen Business School Press: Copenhagen.
Løwendahl BR, Revang Ø. 1998. Challenges to Existing Strategy Theory in a Post Industrial Society. Strategic Management Journal 19(8 August): 755-773
Løwendahl BR, Revang Ø. 1999. Strategi i en Postindustriell virkelighet – noen utfordringer og implikasjoner. In K Fridman, J Olaisen (Eds.), På vei mot fremtiden - Kunnskapsledelse i teori og praksis: 104-125. Fagbokforlaget: Bergen
Løwendahl BR, Revang Ø. 2000. On strategic assets in a post-industrial world: Matching Customers and Competence through Organizational Forms. Global Focus 12(4): 95–109
Løwendahl BR, Revang Ø, Fosstenløkken SM. 2001. Knowledge and value creation in professional service firms - A framework for analysis. Human Relations 54(7): 911-931
Løwendahl BR, Revang Ø. 2004. Achieving results in an after modern context: thoughts on the role of strategizing and organizing. European Management Review 1(1): 43-49
