Kronikkforfatter: Førsteamanuensis Tor Grenness, Institutt for kommunikasjon, kultur og språk, Handelshøyskolen BI.
Fokus på lederlønn: Med jevne mellomrom gjøres norske topplederes lønnsvilkår til gjenstand for medienes, og dermed allmennhetens interesse.
Denne gang er det lukrative opsjonsavtaler som har fått politikere og allmennhet til å reagere. Spørsmålet om hvorfor det faktisk er viktig å drøfte temaet «lederlønninger og opsjonsavtaler», det vil si løfte innholdet i debatten utover den tilbakevendende «grådighetskulturhypotesen», har derimot i liten grad vært tatt opp.
Slik jeg ser det, er det imidlertid fullt mulig å spørre seg om bruk av opsjoner (og andre virkemidler som øker topplederlønningene dramatisk) faktisk kan representere en trusel mot den norske arbeidslivsmodellen.
Suksess mot alle odds
La oss starte med litt selvskryt.
- Nylig kåret FNs utviklingsprogram for sjette år på rad Norge til verdens beste land å bo i.
- For noen uker siden viste en oversikt over verdens mest konkurransedyktige land (utarbeidet av World Economic Forum) at Norge, sammen med de øvrige nordiske land, ligger helt i toppen. På mange måter et paradoks tatt i betraktning at vi kanskje har verdens mest «humane» arbeidslivsmodell med et tungt velferdsfokus, og der viktigheten av arbeidsmiljø - fysisk så vel som psykososialt - står sentralt.
Ikke desto mindre understrek tidligere president Clinton nettopp dette forholdet når han under en seremoni i forbindelse med at det Aker-eide skipsverftet i Philadelphia hadde halt i land en betydelig kontrakt, oppfordret amerikanske ledere til å lære av måten det norskeide verftet hadde økt produktiviteten på.
Nemlig, som han sa, at mens amerikanske ledere tror at dersom overskuddet skal økes er det nødvendig å kutte lønninger, kutte utgifter til helse- og arbeidsmiljøtiltak, og hva som ellers fremstår som kuttbare goder, har eierne av dette verftet gått motsatt vei.
Både lønninger, helsetiltak og ferieordninger er forbedret, og det er produktiviteten også.
- Legg til at en av hovedkonklusjonene i en komparativ undersøkelse av ledelses- og organisasjonsadferd i 67 land er at: «The results suggest that movements toward economic and gender equality as seen in Scandinavia can be recommended» som betyr at forskerne bak denne undersøkelsen (Globe-prosjektet) ser små forskjeller (økonomiske- og kjønnsforskjeller) som nøkkelfaktorer i et velfungerende og konkurransedyktig arbeidsliv.
Det norske likhetsidealet under press
Så hva har dette med norske lederlønner å gjøre? Det er liten tvil om at den helt sentrale norske verdien nettopp er «likhet».
Det norske likhetsidealet impliserer blant annet et arbeidsliv der lønnsforskjellene er mindre enn i noe annet land. Men denne lønnslikheten er nå under press.
For det er et faktum at lønnen til mange norske topplederne, med eller uten opsjoner, har økt betydelig i løpet av de senere år. Langt på vei skyldes dette at selve avlønningsformen har endret seg. En større og større del av den totale lønnen har blitt prestasjons- og resultatavhengig.
Amerikanisering av topplederlønn
Det vi er vitne til er hva mange kaller en «amerikanisering» av topplederavlønningen.
Undersøkelser omkring amerikanske topplederlønninger viser for eksempel at den faste lønnen i gjennomsnitt utgjør snaut 30 prosent av den totale godtgjørelsen.
Resten er resultat av ulike bonuser, verdien av aksjeopsjoner med videre. Ja, for de 100 aller best betalte er dette forholdet nesten grotesk. Mens medianlønnen til disse er rundt regnet 120 millioner norske kroner, utgjør grunnlønnen i snitt mindre enn ti prosent.
En liknende utvikling er lett å få øye på også i Norge. Men er det nødvendigvis et drawback?
Må aksepteres av medarbeiderne
En av Globe-prosjektets hovedkonklusjoner er at «effektiv ledelse» fordrer en type lederegenskaper og lederadferd som også aksepteres av medarbeiderne.
Samtidig dokumenterer denne studien at hva som aksepteres, formes av forventninger (til lederadferden) som igjen, langt på vei, er resultat av dominerende samfunnsmessige verdier og normer.
Hvis det altså er slik at den dominerende norske verdien er «likhetsverdien», vil ledere som gjennom sin adferd trosser denne få problemer med å lede på en effektiv måte.
Små lønnsforskjeller som konkurransefortrinn
Nevnes kan også, basert på en egen undersøkelse blant ledere både fra Norge og utlandet, at det fremkom at både små lønnsforskjeller og små kjønnsforskjeller ble betraktet som styrker i den norske ledelsesmodellen.
Små lønnsforskjeller (mellom leder og medarbeider) impliserer oppfatningen av små statusforskjeller, av lederen som «den fremste blant likemenn».
Ikke minst i forhold til et stadig mer teamorientert og kunnskapsintensivert arbeidsliv ble disse likhetstrekkene sett på som mulige konkurransefortrinn.
Flate og ubyråkratiske
I internasjonal målestokk er norske foretak stadig flate og relativt ubyråkratiske.
Liten avstand og ledelse basert mer på felles oppfatning av mål og å delegere beslutningsansvar til medarbeiderne, som i sin tur kan vokse og utvikle egen kompetanse langt mer effektivt enn i land der dette ikke er like naturlig.
Dagens og morgendagens konkurransefortrinn skapes i høy grad gjennom at kompetente medarbeidere vises tillit - og at denne tilliten er gjensidig.
En utvikling i retning av større økonomisk avstand mellom leder og medarbeider (som snarere blir å karakterisere som underordnet) kan derfor representere et alvorlig anslag mot en arbeidslivsmodell som faktisk kan vise til betydelig suksess.
Artikkelen er publisert som kronikk i Dagens Næringsliv 29. november 2006.
