Coaching-bølgen skyller inn over norske organisasjoner med uforminsket kraft.
- Coaching er å bruke dialog og aktiv lytting for å hjelpe mennesker til å lykkes. Men det er for snevert å se på en-til-en relasjonen. Ønsker vi å få til atferdsendring, er det ikke tilstrekkelig å påvirke enkeltindividet. Vi må også utvikle teamet og den struktur individet er en del av. Da må bedrifter og institusjoner dyrke frem en coachingkultur, fremholder amanuensis Morten Emil Berg ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Han er en av landets fremste eksperter på å oppnå resultater gjennom coaching.
Coaching tar utgangspunkt i at ledere og medarbeidere har ”skjulte” talenter, og vil kunne utvikle sitt potensial dersom de støttes og utfordres til å ta risikoen på å handle og få positive mestringsopplevelser. Personen kan dermed komme i en kontinuerlig læreprosess hvor hun eller han bruker selvcoaching og tar ansvar for eget liv og egen utvikling.
Coachende lederstil
Ledere som lykkes, har gjerne et bredt handlingsrepertoar og en stor ”verktøykasse”. Lederne leser situasjonen og bruker en situasjonsbestemt lederstil. De er mer løsnings- og fremtidsorientert, enn problem- og fortidsorientert.
En coachende lederstil er forskjellig fra den dominerende og tradisjonelle ordre- og kontrolledelse:
- Lederen viser tillit og medarbeidere ledes til å lede seg selv. Medarbeidere må bli mest mulig selvgående. Medarbeiderne bruker selvobservasjon til å vurdere egen atferd og finne nye løsninger.
- En coachende lederstil bygger på bruk av klare resultat- og atferdskriterier. Atferd som skal forbedres, må konkretiseres. Kriterier for å måle fremgang, må presiseres. Det må også klargjøres hvem som skal måle fremgangen og når den skal måles.
- Medarbeiderne utfordres og støttes til å identifisere, utvikle og bruke sine talenter, for å oppnå både personlige resultater og organisasjonsmessige resultater.
- En coachende lederstil innebærer ikke bare teknikker som ros og ris, delegering, konfliktbehandling og personlig effektivitet. Lederen skal først og fremst hjelpe andre for å lykkes selv.
Strategier for endring
Det er flere strategier som kan benyttes for endre en organisasjon gjennom coaching:
- Ekspertstrategien innebærer bruk av konsulenter som har ”løsningene”.
- Maktstrategien innebærer at ledere ”presser” gjennom det de har tro på. Men disse strategiene tar ikke hensyn til å identifisere, utvikle og bruke de skjulte talentene til medarbeiderne. Disse strategiene appellerer heller ikke til følelser og fantasi. Disse strategiene skaper ikke motivasjon, energi og kreativitet som kunnskapsorganisasjonen er avhengig av.
- Involveringsstrategien kan innebære bruk av coachende lederstil. Ledere og ansatte kan deles inn i små team på 5-6 medlemmer som blir hverandres coach.
Slik utvikler du en coachingkultur
Coachingekspert Morten Emil Berg anbefaler bruk av involveringspraksis for å lykkes. Her gir han forslaget til oppskrift:
- Teamet velger sin egen leder og en ”djevelens advokat”. I stedet for at det foreleses om coaching og coachende lederstil, prøver teamet dette på hverandre. Hver enkelt teammedlem får dermed 4 – 5 personlige coacher, samtidig som han også skal coache de andre i teamet.
- Instruktøren gir korte innspill om for eksempel resultatkriterier, selvledelse, konfliktbehandling, stressmestring og personlig effektivitet. Deltakerne trener på dette gjennom rollespill, casediskusjoner og tilbakemelding. Deltakerne bruker seg selv som ”case”.
- Medlemmene i teamet bør være mest mulig forskjellig. Teamet må utfordres til å skape synergi der 1 + 2 blir mer enn 3. Samtidig må det utvikles en ”ekstrem” åpenhet der det er lov å gi direkte tilbakemelding, uten at medlemmene kommer i destruktiv forsvarsposisjon. Et team kan leve med sakskonflikter, men ikke med relasjonskonflikter. Grupper er byggeklossene i en organisasjon. Med god team- og kollegacoaching, kan vi også få til samarbeid på tvers, over avdelingsgrenser.
- I hjemmeperioden mellom samlingene prøver deltakerne ut virkemidler som de har tro på, for å få egne erfaringer. Ved neste samling har medlemmene i teamet erfaringsutveksling for å lære av hverandre. Dette legger en positivt utfordring på den enkelte til å foreta endringer.
Artikkelen er basert på en artikkel publisert som lederfokus i Ukeavisen Ledelse 17. februar 2006.
