Det finnes knapt noen organisasjon, offentlig eller privat, som ikke gjennomfører medarbeidersamtaler i en eller annen form. Medarbeidersamtalen er et av de mest brukte verktøyene innenfor HR-funksjonen i norske bedrifter (Human Resources). Er medarbeidersamtalen en ”hype”, eller bidrar det til bedre arbeidsprestasjoner, økt firmalojalitet og mer trofaste medarbeidere?
- Hvis ikke medarbeiderne har en positiv opplevelse av medarbeidersamtalen, oppnår du i beste fall ingen effekt. Dersom de ansatte ikke er fornøyd med medarbeidersamtalen, er det sannsynlig at den faktisk virker mot sin hensikt, sier Bård Kuvaas som er professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI.
Kuvaas mener mange norske virksomheter gjennomfører medarbeidersamtaler uten å ha et gjennomtenkt forhold til hva dette personalverktøyet gjør med de ansatte i organisasjonen.
BI-forskeren har derfor gjennomført en omfattende studie blant nærmere 600 ansatte (593) i til sammen 64 norske sparebanker for å kartlegge de ansattes opplevelse av medarbeidersamtalen. Kuvaas har spesielt vært opptatt av å kartlegge hvilke effekter en vellykket medarbeidersamtale har på arbeidsprestasjoner, firmalojalitet og intensjonen om å se seg om etter ny jobb (turnoverintensjon).
Resultatene er offentliggjort i det anerkjente vitenskapelige tidsskriftet International Journal of Human Resource Management.
- Hvor fornøyd er så de ansatte med medarbeidersamtalen de har vært gjennom?
– Svarene er tilnærmet normalfordelt, konstaterer Bård Kuvaas på bakgrunn av studien. Det betyr at omtrent like mange var misfornøyde som fornøyde med medarbeidersamtalen de har vært gjennom.
- Hvilke effekter har så en medarbeidersamtale som oppleves positivt av den ansatte?
En vellykket medarbeidersamtale resulterer ikke i bedre arbeidsprestasjoner. Det er viktig for bedriften å ha en edruelig oppfatning om hva man kan forvente å få ut av medarbeidersamtaler, fremholder BI-forskeren.
Kuvaas viser imidlertid at effektene av en vellykket medarbeidersamtale på arbeidsprestasjoner kun gjelder ansatte med allerede høy indre jobbmotivasjon. Dette kan bety at tilfredshet med utviklende medarbeidersamtaler er bra for dem som i minst grad trenger det. Ansatte som er indre motiverte, er de som allerede leverer de beste arbeidsprestasjonene og tar et selvstendig ansvar for egen utvikling og jobbutførelse.
For ansatte med lav indre motivasjon kan medarbeidersamtalen faktisk virke mot sin hensikt, viser studien. Det er med andre ord er negativ sammenheng mellom tilfredsheten med medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner for de med lav indre motivasjon, altså de som har størst behov for et slikt HR-verktøy. Ifølge Kuvaas kan det skyldes at slike medarbeidere har behov for en mer dirigerende og styrende tilnærming med enkle og lett forståelige mål.
- Studien viser dermed at det er omtrent like stor sannsynlighet for at medarbeidersamtaler gjør vondt verre som at de bidrar til noe positivt, hevder Bård Kuvaas.
Derimot kan Bård Kuvaas påvise at en vellykket medarbeidersamtale kan ha positiv effekt på den ansattes firmalojalitet og reduserer dessuten den ansattes intensjon om å bytte jobb (turnoverinternsjon). Men det gjelder altså kun for den halvparten av medarbeiderne som opplever medarbeidersamtalen som positiv.
Professor Kuvaas gir følgende råd til bedrifter som bruker ulike HR-verktøy:
- Medarbeidersamtaler og andre "verktøy" som inneholder tilbakemeldings- og målstyringsaktivitet bør tilpasses medarbeiderens individuelle behov og egenskaper. Hvis ikke risikerer man å ødelegge for de gode uten at man hjelper de mindre gode.
Bård Kuvaas er professor i organisasjonspsykologi ved Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI. Hans forskningsinteresser ligger innenfor temaene strategisk tenkning og beslutningstaking i organisasjoner, psykologisk beslutningsteori, human resource management (incentiver, motivasjon og forpliktende organisasjonsengasjement).
Kuvaas har publisert artikkelen "Performance Appraisal satisfaction and employee outcomes: Mediating and moderating roles of work motivation" i International Journal of Human Resource Management (17:3 March 2006, p.504-522).
