KOMMENTAR: Gudmund Hernes om lederrekruttering
Det er blitt stadig flere rekrutteringsselskaper og de blir mer brukt. De har vokst frem som et svar på følgende spørsmål:
- Hvordan finne ”the perfect match” mellom virksomhetens oppgaver og lederkandidaters egenskaper?
- Hvordan bryte ut over egen bekjentskapskrets og sikre seg at man får øye på dyktige profesjonelle kandidater?
Rekrutteringsselskapenes nisje er nettopp i randsonen mellom foretak som må finne en erstatning og potensielle kandidater som kan tenkes å la seg bevege til å ta en toppjobb.
I lederrekruttering kan man begå feil av to typer:
- Feil av type I er å rekruttere en kjenning som viser seg ikke å innfri forventningen.
- Feil av type II er ikke å rekruttere en ukjent som ville blitt en transformerende leder.
De er profesjonelle mellommenn
Den første oppgave når man har fått oppdraget ”Finn en leder”, er ikke å akseptere problemstillingen.
Snarere er en første oppgave ikke bare å sette seg inn i hva klienten er på jakt etter, men også å stille spørsmålet: Kanskje dere bør lete etter noe annet? Det er et spørsmål både om hvor virksomheten er, konteksten den befinner seg i, men også hvor en har tenkt seg – altså om mulighetene og farene som ligger i situasjonen.
Sagt på en annen måte: Et ledervalg er et strategisk valg – derfor bør strategien tydeliggjøres: hvor man vil, resultatene man har tenkt å nå, synet på hvordan man kan nå dit. Man må vite hvor man vil hen før man rekrutterer den som kan føre en dit. Et rekrutteringsfirma bør derfor ikke bare diskutere hvem virksomheten bør søke, men hva virksomheten tar sikte på å være. Denne fasen kan man derfor også kalle definisjonsfasen.
Skrur på radaren
Den andre oppaven er så å skru på radaren – rekrutteringsselskapet må gjøre en tour d’horizon for å identifisere potensielle kandidater.
I gamle dager kunne headhuntere i denne identifiseringsfasen imponere ved å trekke fram et visittkort fra lomma og si ”Jeg har personen her!” Eller ved en samtale med klienten surre rundt på rolodexen med kontaktinformasjon om aktuelle kandidater.
Det kan virke imponerende, men er ikke betryggende. Et seriøst søk må jo bygge på en hypotese om hva slags person som trengs for å kunne møte jobbkravene, altså om hva som kan være en god match mellom kandidaten og jobben.
Et erfarent rekrutteringsselskap har selvsagt en slags ”backlog” over kandidater som stikker opp over horisonten – en som tidligere kan være kommet i søkelyset uten helt å passe til den jobben man den gang skulle fylle. Likevel: En slik virtuell stall er selvsagt ikke nok. Så hvor kan rekrutteringsselskapet hente ny informasjon og hva er et rekrutteringsselskaps force?
Styrken i svake bånd
Paradoksalt nok kan det ikke å være del av bekjentskapskretsen være en styrke. Dette kan uttrykkes med begreper fra sosiologisk teori om svake bånd. For mellommenneskelige bånd brukes til å hente og formidle informasjon.
Sterke bånd er de man har mellom nære bekjente, kolleger man omgås hver dag eller tette venner. Men de som tilhører samme krets gir ofte ikke mye ny informasjon – den kunnskapen de har er den man som del av kretsen alt deler med dem. Svake bånd er kontakter som verken er hyppige eller nære. Og de kan gi mye ny informasjon nettopp fordi det er lite overlapp. De som møtes sjelden sitter på ting som de ikke har hatt anledning til å formidle. De som har svake bånd vet forskjellige ting.
Derfor: Et solid rekrutteringsselskap har mange svake bånd! De jobber i «kontaktbransjen» der de kan tjene som mellomledd. Eller sagt på en annen måte: De må lete i nye nettverk for å finne de fremste kandidatene. Ved å ha svake bånd mellom nettverk med sterke bånd kan de både oppdage og sjekke ut den overraskende kandidat – ja, en som kan gi en aha-opplevelse for klienten fordi det er en åpenbar løsning som ingen hadde tenkt på. En illustrasjon er da John Sculley som var president i PepsiCo og helt overraskende ble rekruttert til å lede Apple – en posisjon han hadde i ti år.
Faren for felles skylapper
Problemet i identifiseringsfasen er allikevel at både klienten og rekrutteringsselskapet kan dele noen av de samme fordommer, ha noen felles skylapper som gjør at de ikke kommer opp med andre enn ”the usual suspects”. Ja, det kan være hele grupper av potensielle kandidater de ikke fanger opp på radaren.
Det mest omdiskuterte illustrasjon fra de senere år er rekruttering av kvinner til lederposisjoner eller styreverv: var de så lenge sjeldne fugler fordi kvinner var dårlige – eller var de sjeldne fugler fordi de ikke ble sett av menn? Eller for å uttrykke det slik Margareth Thatcher gjorde det ved an anledning der hun som leder bare var omgitt av menn: ”Well, gentlemen – shall we join the ladies.”
Faren ved å være konvensjonell
Dette er for øvrig et typisk eksempel på Feil av type II nevnt foran: at man går glipp av fremragende ledere fordi man er for konvensjonell. I så fall bidrar et rekrutteringsselskap til å befeste ”elitenes sirkulasjon” – det er de samme folkene med de samme ferdighetene med de samme grunnholdninger som flytter mellom verv hos hverandre.
Og det er slående at noen av de største innovasjoner – og største selskaper! – fra de siste tiårene begynte som upstarts: de ble startet av pågående innovatører som ingen ville ha rekruttert til lederjobber eller til styreverv – de var rett og slett for unge og aparte. Men nettopp fordi de brøt alle konvensjoner og drev frem innovasjoner, skapte de millioner. Og nå er de på alles lepper: en Bill Gates i Microsoft, en Steve Jobs i Apple, en Mark Zuckerberg i Facebook, en Larry Page og Sergey Brin i Google. De var entreprenører i ordets dobbelte forstand: de gjorde det ingen hadde gjort før og de gjorde det som aldri var gjort før. Og de rekrutterte seg selv.
Derfor tydeliggjør disse navnene faren ved å søke etter en etterfølger som er lik en selv: kloner er ikke robuste skapninger og de mestrer dårlig nye omgivelser – enn si å skape nye omgivelser.
Sonderingsfasen
Det tredje trinn er sonderingsfasen – der man må skaffe tilveie fyllestgjørende og vederheftig informasjon om kandidatens kvalifikasjoner. Det er ikke bare et spørsmål om hva de har gjort – det innebærer også en bedømmelse av hva de vil kunne makte i nye omgivelser. Da trengs også informanter som sitter på innsiden av bransjen det skal rekrutteres til og som vet hvem de fremste kandidatene kan være. er.
Slik sondering innebærer gjerne ringerunder eller andre former for personlig kontakt for å få innside information fra ”det annet nettverk” (det det skal rekrutteres fra) for å kunne bedømme om kandidaten kan være aktuell for ”det første nettverk” (det det skal rekrutteres til) . Et kompetent rekrutteringsselskap makter å få fram denne informasjonen.
Freidig forretningsidé
Et apropos i denne sammenheng: Rekrutteringsselskaper har her en av de aller freidigste forretningsideer: Det tar seg godt betalt for å skaffe informasjon som det stort sett selv får gratis fra sentralt plasserte informanter!
Men sonderingen innebærer også å samtale med både oppdragsgiver og kandidat. Fordelen ved å bruke mellommenn er at dette kan gjøres uten at noen av partene – oppdragsgiveren og kandidaten – behøver å forplikte seg. Dermed unngår man også at noen behøver å miste ansikt dersom forslaget ikke blir realisert.
Antropologer vil kunne heve at rekrutteringsselskaper derfor fungerer omtrent som foreldre i land der arrangerte ekteskap er vanlig praksis. Foreldre skal evne å se hva de potensielle ektefeller har av egenskaper, står overfor av prøvelser og som komme med et forslag der de to unge kan møte hverandres behov.
Ikke alle lykkes med en ”perfect match”. Trolig gjelder det samme også for rekrutteringsselskaper sammenliknet med virksomheter som drar på frierferd på egen hånd.
Flere øyne
Virksomheter har en tilbøyelighet til å begå det som ble kalt feil av type I: De er for konvensjonelle og konservative når de på egen hånd skal rekruttere ledere.
Det skyldes at de ikke bryter ut av sine egne sirkler slik at de oppdager sterke kandidater. Men de kan også være for engstelige for å ”eksperimentere”.
Det et rekrutteringsselskap kan tilby er flere øyne som kan se, flere ukikksposter som kan brukes og flere svake bånd som kan gi overraskende informasjon.
Referanse:
Artikkelen er en redigert versjon av Gudmund Hernes artikkel ”The Perfect Match - rekruttering av ledere”, publisert i ISCO Group Communication nr. 1/2012. Hernes er forsker ved FAFO og professor II ved BI.
Si din mening:
Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til 
