KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse
Internasjonale kriser i politikk og næringsliv har skapt grobunn for idealet om den autentiske lederen, en person som holder et høyere moralsk nivå enn andre.
Med slike ledere på plass kan vi unngå alt fra korrupsjon i stor skala til hverdagsetiske feiltrinn, er tanken. Den autentiske lederen er et supermoralsk menneske, som bruker sitt indre kompass for å sette retningen for organisasjonen, og ikke lar seg presse av ytre omstendigheter.
Den autentiske leder
Den dramatiske økningen i interesse for autentisk lederskap er dokumentert av Gardner, Cogliser, Davis og Dickens i The Leadership Quarterly (2011). De har systematisk gått gjennom de siste tiårenes ledelseslitteratur, og kan påvise en tydelig tendens til å etterspørre ledere som i større grad enn andre konsekvent handler i samsvar med et sett av verdier og holdninger.
Det finnes et mylder av teorier om autentisk lederskap. Et fellestrekk er tanken om at det er noe stabilt og ekte ved denne lederen. Dette er en person som består av hel ved, og ikke er moralsk hul eller morken.
Er det virkelig en høyere moralsk standard på ledere som skal til for å forebygge ukloke og umoralske handlinger i organisasjoner? Det er tvilsomt.
Teoriene om autentisk lederskap har i liten grad tatt til seg sosialpsykologiske undersøkelser som viser at en persons karakter ikke nødvendigvis er utslagsgivende for handling. En leder kan være fristet til å bestikke en offentlig tjenesteperson i et asiatisk land for å sikre bedriften et lukrativt oppdrag. Klarer han å motstå fristelsen og si nei til korrupsjon?
Lederens moralske kvaliteter
Ut fra tenkningen om autentisk ledelse er svaret at det kommer helt an på lederens moralske kvaliteter. En rekke empiriske eksperimenter peker i en annen retning. De går ut på at omstendighetene påvirker om et menneske handler rett eller ikke.
Et av de mest kjente eksperimentene ble utført ved Princeton tidlig på 1970-tallet. En gruppe teologistudenter fikk vite at de måtte bevege seg til en annen bygning på campus for å holde en innledning om Den Barmhjertige Samaritan. På veien dit kom hver av dem forbi en fremmed som lå sammenkrøpet på bakken og trengte hjelp. Eksperimentet gikk ut på å sjekke om studentene ville tilby seg å hjelpe denne personen.
- En gruppe studenter fikk vite at de hadde dårlig tid. Av disse var det bare ti prosent som tilbød seg å hjelpe.
- En annen gruppe ble fortalt at de ville rekke frem akkurat i tide.
Blant dem stoppet 45 prosent for å hjelpe den fremmede. Den siste gruppen fikk høre at de hadde god tid. Her var det 65 prosent som tok initiativ for å hjelpe.
Dette og lignende forsøk gir grunn til å tro at personlig moral ikke er avgjørende for hvordan en person oppfører seg i en kritisk situasjon. Trekk ved situasjonen har stor innflytelse på hva personer ender opp med å gjøre.
Offentligheten har en tendens til å betrakte ledere som har utført umoralske og kriminelle handlinger som verdimessige avvikere. Denne innstillingen svekker trolig beredskapen for å forebygge korrupsjon og andre overtramp.
Fristelsen til å handle urett
Mennesker som havner i situasjoner hvor det er fristende å handle urett, kan oppleve såkalt moralsk dissonans. Alternativet klinger dårlig sammen med deres moralske overbevisninger. Det neste som skjer kan være at de benytter det de amerikanske sosiologene Sykes og Matza har kalt moralsk nøytralisering. Dette er en kognitiv prosess som gjør at alternativet som umiddelbart virket moralsk urett, fremstår som akseptabelt.
Nøytralisering kan handle om å fornekte ansvar, fornekte at noen blir skadelidende og å henvise til en høyere lojalitet, for eksempel til organisasjonens ve og vel, og så videre.
Det er tilløp til moralsk nøytralisering en bør være på vakt mot i privat og offentlig arbeidsliv. Når begynner vi å omskrive betenkelige alternativer i et mer spiselig språk, for å senke terskelen for å gjøre noe vi i utgangspunktet betraktet som umoralsk?
Klima for å ytre motforestillinger
Organisasjoner med et ytringsklima som tillater uenighet og motforestillinger, har muligheter for å identifisere slike tilløp før de fører ut i overilt handling. Dette er trolig en mer effektiv strategi enn å speide etter supermoralske lederemner.
Ledere er normalt hverken moralske helgener eller moralske skurker, men noe midt imellom. Derfor trenger de konstruktiv motstand i beslutningsfasen for å unngå å gjøre etiske overtramp.
Referanse:
Artikkelen er publisert som gjestekommentar Ledelse i Dagens Næringsliv 14. februar 2012 med tittelen ”Supermoralsk – og unyttig”.
Si din mening:
Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til 
