Endringsledelse

Forskning viser at de fleste endringsprosjekter er helt eller delvis mislykket.

Det har i forbindelse med 22. juli-kommisjonen vært behørig framme i pressen at endring ofte ikke står på beslutninger, plandokumenter mv, men at vedtatt endring ikke har funnet veien inn i hverdagsvirkeligheten. Det er mer å vinne på å bedre implementeringsevnen i organisasjoner, enn å bedre planleggings- og utredningsevnen.

Programmet vektlegger temaer knyttet til omstilling, utvikling, drivkrefter, endringsbarrierer og læring. Videre utvikler du som student kunnskap om, og kompetanse på, det å være pådriver i endringsprosesser. Du får innsikt i begreper og modeller som viser veien til reflektert handling. Programmet har derfor gjennomgående fokus mot implementeringsproblematikk. Det faglige innholdet er primært rettet mot ledere eller stabspersoner med en aktiv rolle i ledelse av endring.

Emneoversikt

Strategisk perspektiv på organisasjon og organisasjonsutforming
Endringsledelse; kritiske forhold og sentrale begrep
Kundedrevet endring; endringsledelse med vekt på eksterne drivkrefter
Omstillingsprosesser og juridiske rammebetingelser
Kompetansedrevet endring; endringsledelse med vekt på interne drivkrefter og muligheter

Gjennomføring

Programmet gjennomføres over ett år/to semestre med 5-6 studiesamlinger, hver med en varighet på 3-5 dager. Gjennomføringsdatoene finner du under Timeplaner i høyremargen.

Programansvarlige

Professor Bjørn W. Hennestad
Professor Øivind Revang

Masterprogrammer på BI ledes av erfarne og høyt kvalifiserte faglige ressurser. Vi trekker også inn ledende fagfolk fra både offentlig og privat sektor, samt anerkjente ressurspersoner fra nasjonale og internasjonale undervisnings- og forskningsinstitusjoner.

Vis/skjul hele kursbeskrivelsen

Kursansvarlig

Bjørn Hennestad, Øivind Revang

Institutt

Institutt for ledelse og organisasjon

Semester

Høst

Studiepoeng

Innledning

De fleste bransjer og sektorer vil før eller senere stå overfor nye krav. Endret forståelse av virksomhetens situasjon og oppgaver, nye handlingsmønstre, strukturer og systemer vil måtte gjennomsyre organisasjonen om man skal begi seg ut på en ny kurs. Dette setter helt klart nye og endrede krav til lederrollen.

Den grunnleggende idéen er at det er mer å vinne på å bedre implementeringsevnen i organisasjonen, enn det er å bedre planleggings- og utredningsevnen. Programmet vektlegger temaer knyttet til omstilling, utvikling, drivkrefter, endringsbarrierer og læring. Temaene behandles gjennomgående fra et ledelsesperspektiv.

Pedagogisk veksles det mellom en induktiv og deduktiv tilnærming. Det varieres mellom cases, filmeksempler, klassediskusjoner, deltakerbidrag og tradisjonelle forelesninger.

Programmets faglige innhold er primært rettet mot ledere eller stabspersoner med en aktiv rolle i ledelse av endring.

Forkunnskaper

Generelt opptakskrav: 180 studiepoeng, 4 års yrkeserfaring. Se forøvrig opptaksvilkår.

Obligatorisk litteratur

Bøker:

2011. HBR's 10 must read : on change. Harvard Business Review Press
Bolman, Lee G. og Terrence E. Deal. 2009. Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse : strukturer, sosiale relasjoner, politikk og symboler. 4. utg. Gyldendal akademisk
Fullan. Michael. 2011. Change leader : learning to do what matters most. Jossey Bass
Hennestad, Bjørn W. og Øivind Revang. 2012. Endringsledelse og ledelsesendring : endringslæring for praktisk orienterte teoretikere og reflekterte praktikere. 2. utg. Universitetsforlaget
Krokan, Arne. 2010. Den digitale økonomien : om digitale tjenester, forretningsutvikling og forretningsmodeller i det digitale nettsamfunnet. Cappelen akademisk forlag
Newell, Sue ... [et al.]. 2009. Managing knowledge work and innovation. 2nd ed. Palgrave Macmillan
Pfeffer, Jeffrey and Robert I. Sutton. 2000. The knowing-doing gap : how smart companies turn knowledge into action. Harvard Business School Press. 263 s.
Spector, Bert. 2012. Implementing organizational change : theory into practice. 3rd ed. Pearson

Artikler:

Ariely, Dan, Uri Gneezy, Georg Loewenstein and Nina Mazar. 2009. Large Stakes and Big Mistakes. Review of Economic Studies. No 76. 451-469
Beer, M and Eisenstat. 2000. The Silent killer of Strategy Implementation and Learning. Sloan Management Review. 41 (4). p. 29-40
Beer, M and Nohria. 2000. Cracking the code of change. Harvard Business Review. june-july. p. 131-141
Beer, M. 2003. Why Total Quality Management Programs Do Not Persist. Decision Sciences. 34 (4). p. 623-42
Brown, John S. and Paul Duguid. 2002. Knowledge and Organization : A Social –Practice Perspective. Organizational Science. 12 (2). s. 198-213
Burnes, B. 2004. Emergent and planned change - competitors or allies. International Journal of Operations & Production Management. 24 (9). p. 886-902
Burnes, B. 2004. Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal. Journal of Management
Børjesson, S. and F. Dahlsten. 2004. Management action in developing market orientation: a report from customer knowledge project at Volvo Cars. Decision Sciences. 4 (2), June. p. 141-154
Dahle, Yngve, Patrick Verde og Sjur Dagestad. 2010. Hva er en forretningsmodell? i Vekstbedriften. I: Dahle, Yngve, Patrick Verde, Sjur Dagestad : Vekstbedriften : fra innovasjon til lønnsom drift. Universitetsforlaget. s 57-8
Eisenbach, R., K. Watson and R. Pillai. 1999. Tranformational leadership in the context of organizational change. Journal of Organizational Change. 12 (2). p.80-88
Gouillart, F. J. and F.D. Sturdivant. 1994. Spend a day in the life of your customers. Harvard Business Review. 72 (1) Jan/Feb. p. 116-125
Hennestad, Bjørn W. 1998. Empowering by de-depowering: towards a HR strategy for realizing the power of empowerment. The International Journal of Human Resource Management. 9 (5). p. 934-953
Hennestad, Bjørn W. 1999. Infusing the organisation with customer knowledge. Scandinavian Journal of Management. 15 (1). p. 17-41
Hennestad, Bjørn W. 2002. Implementing Participative Management. The Journal of applied behavioral science. 36 (3). p. 314-335
Hennestad, Bjørn W. 2004. Kan bedriftskultur ledes. Magma. Juni
Hennestad, B.W. 2009. Dobbeltbindingsledelse og den schizofrene organisasjon. MAGMA, 12(9):35–43
Higgins, J.M. and C. Mcallaster. 2004. If You Want Stratecig Change, Don t Forget to Change Your Cultural Artifacts. Journal of Change Management. 4 (1). p. 63-73
Lervik, J.E, B. Hennestad, R.P. Amdam, R. Lunnan and S. Nilsen. 2005. Implementing human resource development best practices - replication or re-creation?. Human Resource Development International. 8 (3)
Løwendahl, Bente and Ø. Revang. 1998. Challenges to Existing Strategy Theory in a Post Industrial Society. Strategic Management Journal. 19 (8) August. p. 755-773
Løwendahl, Bente and Ø. Revang. 2000. On Strategic Assets in a Post-Industrial World: Matching Customers and Competence Through Organizational Forms. Global Focus. no.3 or 4
Løwendahl, Bente and Ø. Revang. 2004. Achieving results in an after modern context : thoughts on the role of strategizing and organization. European Management Review. 1 (1). p. 49-54
Løwendahl, Bente R., Ø. Revang and S.Fostenløkken. 2001. Knowledge and Value Creation in Professional Service Firms : a Framework for Understanding and Analysis. Human Relations. Special Issue on Knowledge Management in Professional Service Firms
Marshak, R. 2002. Changing the language of change. Strategic Change. 11. p. 279-286
Palmer, I.P and R. Dunford. 2008. Organizational Change and the Importance of Embedded Assumptions. British journal of management. 19. p. 20-32
Pardo del Val, M. and C.M. Fuentes. 2003. Resistance to Change : a literature review and empirical study. Management Decision. 41 (2). s. 148-155
Prahalad, C. K. and G. Hamel. 1990. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review. 68 (3). p. 79-97
Vargo, Stephen L., Robert F. Lush. 2004. Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing. 68 (1). s 1-26
Verde, Patrick, Yngve Dahle og Sjur Dagestad. 2010. Nye muligheter for skalerbarhet skaper grunnlag for nye vekststrategier. Praktisk økonomi og finans. nr 4

Anbefalt litteratur

Bøker:

Hatch, Mary Jo. 2006. Organization theory : modern, symbolic, and postmodern perspectives. 2nd ed. Oxford University Press
Heckscher, Charles and Anne Donnellon, eds. 1994. The Post-bureaucratic organization : new perspectives on organizational change. Sage
Hickman, Gill Robinson, ed. 2010. Leading organizations : perspectives for a new era. 2nd ed. Sage
Morgan, Gareth. 2006. Images of organization. Updated ed. Sage
Scott, W. Richard. 2008. Institutions and organizations : ideas and interests. 3rd ed. Sage Publications
Weick, Karl E. 1995. Sensemaking in organizations. Sage

Artikler:

Løwendahl, Bente R. og Ø.Revang. 1999. Strategi i en Postindustriell virkelighet : noen utfordringer og implikasjoner. I: Friedman, Ken og Johan Olaisen, red, Underveis til fremtiden : kunnskapsledelse i teori og praksis. Fagbokforlaget. Kap 6, s. 104-125
March, James G. 1991. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organizational Science. 2 (1). p. 71-87

Emneoversikt

1. samling Strategisk perspektiv på organisasjon og organisasjonsutvikling
2. samling Endringsledelse
3. samling Endringsledelse med vekt på eksterne drivkrefter - kundedrevet endring
4. samling Omstillingsprosesser og juridiske rammebetingelser
5. samling Endringsledelse med vekt på interne drivkrefter og muligheter - kompetansedrevet
endring

Dataverktøy

Ingen.

Gjennomføring

Programmet forelseses over 5 samlinger, totalt, ca 150 timer.

Veiledningstilbudet vil være noe ulikt lagt på de forskjellige Master Program. Det vil bli gitt personlig veiledning og veiledning under forelesning. Generelt kan studentene forvente rådgivende veiledning, ikke evaluerende veiledning. Veiledningstilbudet er estimert til to timer pr. student som går Master Programmet som vanlig program. For studenter som tar Master Programmet som sitt avsluttende er veiledningstilbudet estimert til totalt seks timer.

Eksamen

Studentene evalueres gjennom prosjektarbeid, 18 studiepoeng og skriftlig individuell eksamen, 12 studiepoeng. Begge må bestås for at vitnemål i programmet skal bli tildelt. Prosjektet kan skrives individuelt eller i grupper på inntil tre personer.

For studenter som tar programmet som sitt avsluttende Master of Management Program gjelder følgende:
Studentene evalueres gjennom prosjektarbeid, 24 studiepoeng og skriftlig individuell eksamen, 6 studiepoeng. Begge må bestås for at vitnemål i programmet skal bli tildelt. Prosjektet kan skrives individuelt eller i gruppe på inntil to personer.

Eksamenskode(r)

MAN 21191 - Prosjektarbeid, 18 studiepoeng; teller 100% for å oppnå karakter i kurset MAN 2119.
MAN 21201 - 5 timers skriftlig eksamen, 12 studiepoeng; teller 100% for å oppnå karakter i kurset MAN 2120.
Begge kurs / eksamener må bestås for at vitnemål i programmet skal bli tildelt.

For studenter som tar programmet som sitt avsluttende Master of Management Program gjelder følgende:
MAN 22821 - Prosjektarbeid, 24 studiepoeng; teller 100% for å oppnå karakter i kurset MAN 2282.
MAN 22831 - 5 timers individuell skriftlig eksamen, 6 studiepoeng; teller 100% for å oppnå karakter i kurset MAN 2283.
Begge kurs / eksamener må bestås for at vitnemål i programmet skal bli tildelt.