Dette kan gjøres gjennom å være mer proaktiv overfor kommende endringer i organisasjonens omverden. Selv om fremtiden er uforutsigbar, er den ikke utenkbar.
Studierektor Per Espen Stoknes ved Handelshøyskolen BI ga de fremmøtte på BIs Kunnskapsfrokost et innblikk i fremtidstenking. Hva er scenarier, hvorfor er det så viktig og hva er fallgruvene? Stoknes er en av foreleserne på Master of Management programmet Scenarios, foresight and strategy, og over 100 tilhørere hadde møtt frem for å få en smakebit fra programmet.
Du kan ikke spå hva som skjer i fremtiden
- Fremtidstenkning er ikke å spå hva som skal skje i fremtiden, men å forsøke å danne seg helhetsbilder av mulige omverdener, slik at bedriften kan være i beredskap og handle i forhold til mulige tenkte og sannsynlige endringer i markedet, innledet Stoknes.
I scenanarioprosjekter skal man utfordre eksisterende virkelighetsoppfatninger og det er viktig at bedriften ser på usikkerhet og uenighet om fremtiden som en viktig strategisk ressurs. Klarer man å tenke strukturert om fremtiden på en kreativ måte, er dette en styrke for bedriften da man får en større mulighet til å manøvrere i et ukjent landskap. Scenarieforståelse gir bedre og bredere forståelse for beslutninger som skal tas i nået. God fremtidsforståelse gir økt forståelse av omverdenen og kan også gi gode innspill til hvilken visjon bedriften skal ha. Men en visjon kan ikke være synonym med mulige omverdensbilder av fremtiden.
Stoknes understreker at det er viktig å danne seg flere helhetsbilder av omverdener fordi ett bilde gir ingen mulighet for manøvreringsevne. Det er evnen til endring og utvikling som gir suksess. Og bildene må være troverdige og sannsynlige. Man må skape utfordrende omverdensbilder og lage strategier for å møte dem.
Prognoser er ikke det samme som et scenarie
- Det er lett å se på prognoser som bilde av fremtiden, men de er egentlig en fremskriving av nåtiden. Prognoser blir gale når det gjør mest vondt; nemlig når trendene brytes av nye drivkrefter for forandring. Prognosene er i utgangspunktet kvantitative og har fokus på sannsynlighet, mens scenarier er kvalitative og fokuserer på usikkerhet og grunnleggende strukturendringer, hevdet Stoknes.
Å utfordre organisasjonen til å åpne for nytenkning og endring av tankesett tar tid og det krever involvering. Et scenarieprosjekt må ha klare definerte mål og det må ha forankring i ledelsen. En feil som er lett å gjøre er å fokusere på detaljer. En annen fallgruve er at man drukner seg i utredninger og på grunn av det ikke evner å endre kursen. Bedrifter som er åpne for nytenkning og jobber systematisk for å forstå trender og trendbrudd og drivkreftene som påvirker endringer vil være beredt til å møte fremtiden. Det er enhver leders plikt å tenke på fremtiden avsluttet Stoknes.
