Vi har sterke oppfatninger om ledelse. Ikke alle holder mål. Mytene gir oss innblikk i vanlige fallgruver ved utøvelsen av ledelse, fastslår Jan Ketil Arnulf ved BI.

KOMMENTAR: Jan Ketil Arnulf om ledelse

Her er fem utbredte oppfatninger om ledelse som ikke tåler nærmere ettersyn. De gir oss likevel interessante innblikk i vanlige fallgruver ved utøvelsen av ledelse:

Det har alltid eksistert ledelse:

”Ledelse” er et nytt ord og en ny profesjon. Profesjonen oppsto i tidlig britisk manufaktur, som vokste til våre dagers ”big business” med amerikansk industri.  Kompleksiteten i bedriftenes økonomi, teknologi økte på en måte som skapte et tomrom mellom eiere og arbeidere.

Dette tomrommet ble fylt med et nytt yrke kalt ”manager”, en garantist for eierens resultater. Egne skoler ble etablert for utdanning av slike (handelshøyskoler eller ”business schools”), men forsøket på å gjøre management til en teknologi ved begynnelsen av det 20. århundret viste at rene fagkunnskaper ikke holdt.

Det oppsto gradvis et skille mellom ”styring” og ”ledelse”, der ”styring” populært sagt er å gjøre tingene riktig, mens ”ledelse” er å motivere andre til å gjøre de riktige tingene. Skillet grodde langsomt fram og var først veletablert etter den 2. verdenskrig.

Fallgruve 1: Proaktivt initiativ, nødvendig for å skape resultater i dynamiske forretningsmiljøer, forvrenges til selvhøytidelig autoritet.

Gode ledere vet best:

Senere tiårs ledelsesforskning viser klart at ingen kan forutsi fremtiden. Vi kan i beste fall gjette. En tradisjonell oppfatning av gode ledere er at de garanterer for en vellykket framtid.

Tilbakeskuende fra suksess kan det virke som om lederen hele tiden ”kjente” veien til fremtiden, og tok ”riktige” beslutninger. Dette ville ikke vært mulig å avgjøre på forhånd.

Fremtiden kan skapes, ikke forutsees. Ledelse handler mer om påvirkning og selvoppfyllende profetier enn om overlegen innsikt.

Fallgruve 2: Bedrevitende fokus på omorganiseringer uten sosial gjennomføringsevne.

Den fødte leder:

Mange mennesker bærer tanker om ”den fødte leder”. Effektiv ledelse er i noen grad knyttet til personlige egenskaper, og personlige egenskaper er i noen grad arvelige. Men effektene er veldig små. Andre typer ”arv” virker vel så sterkt, slik som å være født med sosial status eller skjønnhet – pene mennesker får lettere lederjobber enn mindre pene.

Ledelse kan minne litt om musikalitet – noen er helt håpløse, andre tar det lett – men alle som gjør det må lære. I tillegg vil i dag omtrent hver 5. yrkesaktive person være leder, det er langt flere enn dem som lever av musikk.

Fallgruve 3: Arrogant neglisjering av behovet for utvikling hos en selv og andre, manglende forståelse av ledelse som fellesskap.

Teknologisk ledelse:

Ordet ”ledelse” kommer ofte i sammensetning med andre ord, slik som ”teknologiledelse”, ”skoleledelse”, ”kunnskapsledelse” osv.

Dette betyr oftest at ordet ”ledelse” blir erstattet med ”styring” – ordene lover oppskrifter for hvordan for eksempel skoler skal ledes til forskjell fra en IT-bedrift.

Det er berettiget å fortolke ordet ”ledelse” til noe nyttig rent lokalt, men ofte viskes fellesnevneren i ledelse ut igjen – ansvaret for å påvirke folk til å oppnå det som ikke automatisk følger av modellen.

Fallgruve 4: Fagidioti.

”Norsk” ledelse vs. autoritær ledelse:

En vanlig etnosentrisk fordom er at ledelse hos oss er bedre fordi vi har en uformell omgang og flate strukturer.

Folk blir ofte overrasket når de får høre at medmenneskelighet og hensyn til medarbeidere like gjerne kan stamme fra gammel kinesisk filosofi og ble introdusert i management-litteraturen tidlig i det 20. århundret.

All effektiv ledelse dreier seg om påvirkning av mennesker gjennom å gi dem retning, visshet og rimelig grad av trygghet, i overbevisende kontakt med folks kulturelle forventninger og levekår.

Vi har ingen forskning som tilsier at nordmenn er mer fornøyde med lederne sine enn andre folk. En annen ting er at ulike kulturer krever ulik grad av (fordyrende) kontroll!

Fallgruve 5: Redusert kommunikasjonsevne, tap av internasjonale nettverk og markeder.

Artikkelen er publisert som gjestekommentar "Jobb & Karriere" i Kapital nr. 10-2010.

Feedback:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på