Ledere bør ta mer hensyn til individuelle forskjeller enn forskjeller basert på generasjoner, utfordrer professor Bård Kuvaas ved BI. Mye av det som skrives om "Babyboomers" og benerasjonene X og Meg er myter.

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

Det skrives og prates mye om hva som skal til for å lede «morgendagens medarbeidere», og mange organisasjoner har satt i gang tiltak for å tiltrekke seg «morgendagens talenter».

Det eksisterer også en rekke ideer og myter omkring hva som skiller såkalte:

  • Babyboomers (født i perioden 1946-1964)
  • Generasjon X (født i perioden 1965-1981)
  • Generasjon Meg (født i perioden 1982-1999).

En nylig publisert studie avslører at det meste nok bør betraktes som myter.

Studien analyserer jobbverdier blant nordamerikanske 17-18- åringer samlet inn i 1976 (Babyboomers), i 1991 (Generasjon X) og i 2006 (Genereasjon Meg).

Skillelinjer

Det klareste funnet er at Generasjon Meg verdsetter fritid mer enn Generasjon X, som igjen verdsetter fritid mer enn babyboomers. Dette funnet kan derimot ikke tolkes slik at Generasjon Meg er latere enn tidligere generasjoner.

Antall timer arbeidet per uke har nemlig økt betydelig i USA de 30 siste årene - i motsetning til utviklingen i mange andre industriland.

Når det gjelder ytre jobbverdier, som status, god lønn og gode karriereutviklingsmuligheter, var dette mest verdsatt blant Generasjon X. Selv om Generasjon Meg scorer noe høyere enn babyboomers, representerer altså betydningen av ytre jobbverdier en trend som er snudd.

Generasjon Meg scorer derimot ikke høyere på indre jobbverdier, som for eksempel en interessant og meningsfull jobb. De scorer faktisk lavere enn de foregående generasjonene.

Reduksjonen av betydningen av ytre jobbverdier for Generasjon Meg kompenseres heller ikke av økt betydning av altruistiske (for eksempel muligheten til å hjelpe andre) eller sosiale verdier (for eksempel muligheten til å skaffe seg venner gjennom jobben).

Når det gjelder altruistiske jobbverdier, finner forskerne ingen forskjeller mellom de tre generasjonene, mens Generasjon Meg scorer lavere enn de to andre på sosiale verdier.

Ledelse på tvers av generasjoner

Hvilke implikasjoner har så disse funnene for effektiv ledelse av medarbeidere på tvers av generasjoner?

Selv om mange lever av å koke spikersuppe på betydningen av «morgendagens medarbeidere» og tilsynelatende viktige generasjonsforskjeller, er det fristende å råde ledere og organisasjoner til å tenke på langt viktigere forhold.

  1. For det første viser dataene en oppsiktsvekkende stabilitet i jobbverdier mellom dem som var 17-18 år i 1976, i 1991 og i 2006, til tross for tildels store omveltninger i perioden i både arbeidslivet og i samfunnet forøvrig.
  2. For det andre - og enda viktigere - denne studien underbygger hva vi vet fra tidligere tverrkulturell forskning og forskning på faktiske arbeidstagere (ikke studenter, som i denne studien) om hva som oppleves som de viktigste jobbverdiene:

Indre jobbverdier kommer på topp, etterfulgt av altruistiske og sosial verdier. Aller sist kommer fritid, mens ytre jobbverdier kommer nest sist.

I stedet for å forsøke å være moderne og tidsriktige i sin tilnærming til sine medarbeidere, bør ledere og organisasjoner være mer opptatt av hvordan man kan ta hensyn til individuelle forskjeller enn generasjonsbaserte.

Mange strenge menn og kvinner forteller oss at vi ikke må sy puter under armene på våre medarbeidere, hverken de gamle eller de unge. Forskningen er derimot temmelig klar og entydig på at selvbestemmelse, autonomi og indre jobbverdier er det mest produktive og lønnsomme.

Så får man heller leve med at både yngre og eldre medarbeidere har det litt bedre på jobben.

Referanser:

Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C. E. 2010: Generational differences in work values: Leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values decreasing.» Journal of Management, 36(5): 1117–1142.

Artikkelen er publisert som gjestekommentar Ledelse i Dagens Næringsliv 18. januar 2011 med tittelen "Glem generasjonene".

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

 

 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på