Ledere kan ikke styre eller bygge en bestemt bedriftskultur, men de kan kultivere organisasjonen, hevder professor Bjørn Hennestad ved BI. Han gir 7 råd på veien fra ord til handling som virker.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Bjørn Hennestad om Kulturbevisst ledelse

I dag hevder nærmest alle bedrifter at bedriftskulturen har stor betydning for hvordan de fungerer, og for hvordan de lykkes. En hovedutfordring for ledere er imidlertid at de ikke har noe valg: Enten de er bevisst bedriftskulturen eller ikke, både påvirkes de av den, og er selv med på å prege bedriftskulturen.

«Alle» gjør det. Søker man på Google, får «bedriftens kultur er» over en halv million treff, «vår bedriftskultur er» noe færre.

Alle gjør det

Selv om ikke alt er relevant, er det mye interessant å lese: SAVO gjør det, KPMG gjør det, Porsgrunn kommune gjør det, STATSKRAFT, Innovasjon Norge, Goe bussa, Fornebu Tannlegesenter, Landteknikk, Norsk sikkerhetsmyndighet, Capgemini, Høgskolen i Telemark og Mills gjør det.

Ikke bare store bedrifter som ABB, Orkla, Veidekke eller kunnskapsbedrifter som Capgemini og Ernst & Young – nei barnehager, skoler, kommuner, offentlige bedrifter, politiske partier, ideelle organisasjoner som Blåkors, tannlegekontorer, rørleggerbedrifter, men også bedrifter innen kjøttproduksjon, offshore og logistikk, kort sagt: Alle slags virksomheter «gjør det».

Felles for budskapet deres er at de konkluderer med at bedriftskulturen er viktig, og redegjør for hvorfor den er det, hva det er som er viktig, og hvilke sider de satser spesielt på.

Bedrifter og etater gir uttrykk for å mene at kulturen deres betyr mye for forhold som kundeforståelse og konkurranseevne, sikkerhet, service, etisk og forsvarlig miljø, omstillings- og endringsevne, evne til å være målorientert og trekke lasset sammen.

I det hele at den er viktig for alle slags gode og ønskede verdier for hvordan virksomheter skal være, eller hvordan det skal være i virksomheter.

Kulturelle plussord

Det er derfor ikke overraskende at virksomhetene karakteriser sin egen bedriftskultur i positive vendinger, som «til å stole på, endringsvillig, (har) integritet, (er) menneskeorientert, entusiastisk, (har) handlekraft, engasjement, langsiktighet».

De ubeskjedne beskriver kulturen som om den er slik, mens de mer beskjedne framhever disse verdiene som noe de streber etter. Beskrivelser av bedriftskultur er ofte knyttet sammen med beskrivelse av de øvrige forholdene som kulturen sees å ha sammenheng med, som lederverdier, kjerneverdier og særegne styrker og kundefordeler.

Egenskaper tillagt bedriftskulturer: gode, sterke, solide, positive, profesjonelle og spesielle, uvanlige, motiverende, inkluderende, åpne, nøysomme – men også usunne kosete, paranoide og helsløve.

Det ser ut til å være en utbredt oppfatning at bedrifts- eller organisasjonskultur betyr noe både for hvorledes folk i organisasjoner jobber, og for hvordan organisasjoner klarer seg. Det er en variabel som bedriften og dens ledelse kan spille på.

7 råd om kulturbevisst ledelse 

  1. Ledere kan ikke unndra seg kultur. Organisasjoner er kulturelle systemer, og ledere er en del av de prosessene som skaper og gjen- og omskaper dem. Derfor påvirker ledere kulturelle forhold, enten de vet det eller ikke, og enten de vil det eller ikke.
  2. Ledere påvirker kontinuerlig. Det finnes ikke spesielle arenaer for kulturell ledelse og andre arenaer for annen ledelse. Kulturen blir nettopp til gjennom de erfaringer vi gjør oss når vi utfører oppgaver i organisasjoner. Organisasjonskulturen blir til gjennom menneskelig samspill om oppgaver og løsning av problemer. Derfor bør ledere ha et begrep om bedriftskultur, innsikt i bedriftens kulturelle forhold og bevissthet om symbol- eller signalsiden av sin egen atferd, fordi:
  3. Ledere har en sentral rolle i de prosesser som danner kultur. De er synlige, og de kontrollerer ressurser. De sender signaler om hva som forventes, og de kan sette agendaen for andres samspill. Derfor bør ledere ha i tankene at når de utøver ledelse, har denne ledelsen også en symbolsk eller signalsendende side.
  4. Ledere kan se kulturen som et filter. Handlinger og handlingsvalg blir fortolket. Hva som kommer ut av arbeidsformer, framgangsmåter, personvalg, budsjettprioriteringer, har en rasjonell side, men virkning og resultat vil også avhenge av hvordan de (kulturelt) blir oppfattet. De blir tilført betydning utover det tiltenkt rasjonelle. Det skjer eksempelvis gjennom at visse verdier neglisjeres eller svekkes, at grupper i organisasjonen gjennom ressurser styrkes, svekkes eller overses, at spesielle handlemåter ikke lenger verdsettes, eller at nye blir hentet fram. Det kan styrke eller svekke lederhandlingen/-valget og virkningen.
  5. Bedriftskulturen varierer. Kultur er sosialt skapt. Derfor veksler organisasjoner nettopp når det gjelder kultur. En viktig implikasjon er at nettopp derfor vil samme (type) handlinger oppfattes forskjellig og dermed virke ulikt i ulike kulturelle settinger. En leder – eller en lederstil – kan lykkes i én organisasjon eller organisasjonstype – men feile i en annen.
  6. Bedriftskulturen påvirkes. Det er ikke bare det at lederhandlingers konsekvens filtreres kulturelt her og nå. Lederhandlingene påvirker samtidig erfaringer folk gjør seg, som er med på å danne den framvoksende og framtidige organisasjonskulturen. De er med på å danne inntrykket av hva som er lov eller ikke lov, settes pris på eller ikke settes pris på, etterspørres eller ikke etterspørres.
  7. Ledere er forbilder. Deres atferd blir fortolket – tillagt mening. Slik sett er all ledelse også symbolsk. Hva ledere gjør, og hvordan ledere opptrer, tillegges symbol- eller signalverdi. Det er jo derfor en snakker om «walk the talk», altså samsvar mellom ord og handling. Derfor skal ledere tenke gjennom at de sender signaler som bidrar til organisasjonsdeltagernes erfaringer. Deres sensegiving blir en del av de ansattes sensemaking.

Referanse:

Artikkelen er et redigert utdrag fra Hennestad, Bjørn (2010): Kulturbevisst ledelse, fra ord til handling som virker. Magma nr. 8/2010.

Si din mening:

Send gjerne spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på