Det er ikke helt uten grunn at medarbeidersamtalen ofte forkortes som MAS, hevder professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

Medarbeidersamtaler omfatter gjerne planlegging, gjennomføring og oppfølging av formaliserte samtaler mellom ledere og medarbeidere.

Jeg har tidligere publisert studier som indikerer at om en organisasjon har medarbeidersamtaler eller ikke, er uvesentlig.

Det som eventuelt betyr noe er i hvilken grad den enkelte medarbeider opplever medarbeidersamtalen som nyttig. Da kan medarbeidersamtalen bidra til mer lojale og motiverte medarbeidere.

Problemet er bare at det store flertallet av medarbeidere jeg har undersøkt, stiller seg likegyldig til medarbeidersamtalen, mens noen få synes den er fantastisk eller helt forferdelig.

Måler opplevd nytte

Jeg måler opplevelsen av nytte gjennom ti påstander som scores på en skala fra 1 til 5 (se eksempler).

Både innen og mellom organisasjoner finner jeg typisk en normalfordeling med et gjennomsnitt på rundt 3. Ergo har jeg argumentert med at dersom man ikke får gjennomsnittet i en organisasjon opp mot 4, kan man like godt droppe det.

I tillegg behøver man ikke være forsker for å forstå at det som er viktig for medarbeidernes produktivitet er det som skjer utenom medarbeidersamtalen(e).

Når jeg har hevdet dette, har imidlertid både ledere og medarbeidere fortalt meg at medarbeidersamtalen uansett er viktig, fordi det nesten ikke er tid til god kommunikasjon og tilbakemeldinger i det daglige.

Samtidig er det jo en sannsynlighet for at medarbeidersamtaler og andre formelle ledelsesverktøy blir en mer eller mindre god unnskyldning for at ledere ikke tar sin daglige ledergjerning alvorlig i nok i en travel hverdag.

I tillegg kan mangel på tilgjengelige ledere i det daglige bidra til at medarbeiderne ikke videreformidler viktig informasjon oppover i systemet, de kan jo vente til medarbeidersamtalen.

Dag-til dag-kommunikasjon må være på plass

Med denne bakgrunnen ønsket jeg å studere om sammenhengen mellom opplevd nytte av medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner er avhengig av graden av jevnlig tilbakemelding utenom medarbeidersamtalen.

En av mine hypoteser var at det ikke hjelper at medarbeidersamtalen oppleves som nyttig, dersom den ikke kombineres med høy grad av jevnlig tilbakemelding.

Medarbeidersamtalen kan jo oppleves som nyttig nettopp på grunn av for lite oppfølging i det daglige. I tillegg bør medarbeidersamtalen være forbeholdt det som ikke bør tas opp i det daglige og være basert på gode relasjoner mellom leder og medarbeider.

Dette forutsetter imidlertid god kommunikasjon i det daglige og tilbakemeldinger ved behov, ikke når det endelig er tid til det.

I et utvalg bestående av over 800 medarbeidere fra tre vidt forskjellige organisasjoner får jeg støtte til hypotesen (Kuvaas, 2011).

Det hjelper altså ikke om medarbeidersamtalen dekker ulike behov og oppleves som nyttig om ikke dag-til-dag-kommunikasjonen er på plass.

4 praktiske råd

Denne undersøkelsen og annen forskning på medarbeidersamtaler gir grunnlag for noen konkrete råd:

  1. Dersom flertallet i organisasjonen opplever medarbeidersamtalen som nyttig, er det bra, men ikke tilstrekkelig dersom prestasjonsforbedring er målet.
  2. Det kan være mange grunner til å følge et standardisert opplegg for medarbeidersamtaler, men det å øke medarbeidernes prestasjoner, er ikke en av dem. Skal medarbeidersamtalen oppleves som nyttig må det være fordi den tilpasses den enkelte medarbeiders egenskaper og behov - altså ikke på grunn av mangel på ledelse.
  3. Makter ikke lederne å utvikle gode relasjoner til det store flertallet av sine medarbeidere, er det bedre at de ikke gjennomfører medarbeidersamtaler. En annen sak er at slike ledere ikke bør ha lederansvar.
  4. Dersom prestasjonsforbedring er målet, bør utvikling av medarbeiderens kunnskaper, ferdigheter, holdninger og engasjement stå i fokus - ikke måling og rangering.

Referanser:

  • Kuvaas, B. 2006. Performance appraisal satisfaction and employee outcomes: Mediating and moderating roles of motivation. The International Journal of Human Resource Management, 17(3): 504-522.
  • Kuvaas, B. 2007. Different relationships between perceptions of developmental performance appraisal and work performance. Personnel Review, 36(3): 378-397.
  • Kuvaas, B. 2011. The interactive role of performance appraisal reactions and regular feedback. Journal of Managerial Psychology, 26(2): 123-137.

Denne artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 22. februar 2011 med tittelen "Nyttig samtale?".

Si din mening:

Send gjerne spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

 

 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på