Ledere som har mye å hente på å gå "Undercover", har et problem, utfordrer professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI.

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

Hvem skaper verdiene i din organisasjon? Er det lederne eller medarbeiderne?

Skal vi tro de fleste topplederne som skriver i sine selskapers årsrapporter at medarbeiderne er organisasjonene viktigste ressurs, må det jo være medarbeiderne.

Allikevel tør jeg påstå at medarbeiderne i de fleste av disse organisasjonene ikke opplever seg som den viktigste ressursen.

Legg igjen hodet

Til tross for at medarbeiderne ofte er de som er tettest på kunden, de som kjenner arbeidsprosessene, produktene og tjenestene best, de som kjenner svakheter best og ser mest forbedringspotensial, blir mange bedt om å legge igjen hodet ved inngangsdøren når de møter på jobb.

De skal implementere endringer, men ikke bidra til endringsforslag, de skal lovlydig følge mål som blir satt av ledere fjernt fra der jobben gjøres og ikke stille spørsmål ved hvordan «businessen» drives, selv om de ser klare forbedringsmuligheter.

Ledere går "Undercover"

Jeg har til nå sett to episoder av Undercover Boss Norge på TV 2. Opplegget i disse programmene er at en leder utgir seg for å være en person på jobbjakt.

I de to første programmene har denne undercover-lederen fått opplæring av sine medarbeidere «på gulvet» i organisasjonen.

Visstnok har alle lederne som har vært med i disse programmene fått ny og viktig kunnskap om forbedringsmuligheter i organisasjonene.

  • I Rimi oppdaget lederen for eksempel ineffektive innkjøpsrutiner.
  • I Norwegian fikk lederen tips om flere forbedringsmuligheter med kølogistikken og bagasjehåndteringssystemet på Gardermoen.

En fallitterklæring

I utgangspunktet er det jo flott at ledere beveger seg ned på gulvet og får forbedringsforslag som gjør at produksjonen kan bli mer effektiv og kundene mer fornøyde, men det er også en fallitterklæring.

De fleste av forbedringsmulighetene som lederne i Undercover Boss tar tak i har vært identifisert og kjent i flere år, men tydeligvis bare blant medarbeiderne.

  • Hvorfor i all verden har ikke informasjonen tilflytt riktig beslutningsnivå?
  • Eller enda mer effektivt, hvorfor er ikke medarbeiderne bemyndiggjort til selv å løse problemene der og da og dermed gitt muligheten til å bidra til høyere produktivitet eller bedre kundeservice.

Tenkende medarbeidere

Problemene og forbedringsmulighetene som er omhandlet i TV-programmet er egentlig bare symptomer. Sykdommen er at medarbeiderne ikke blir gitt muligheten til å selv å løse lokale problemer.

Når det gjelder større saker som må behandles på høyere nivåer i organisasjonen, er sykdommen at medarbeiderne ikke blir lyttet til eller tror at de ikke blir det hvis de informerer, spesielt dersom det dreier seg probleminformasjon eller dårligere nyheter.

Uansett, altfor mange organisasjoner egner ikke å se på medarbeidere på lavere nivåer i organisasjonen som tenkende mennesker som uoppfordret ønsker å forbedre organisasjonen, hvis de blir gitt muligheten til det. Hvor det ble det for eksempel av de gode gamle forslagskassene?

Hvilken uke er best?

Tenk etter hvordan du har det med deg selv etter en dårlig arbeidsuke?

Kanskje har du vært for engasjert i kjøp eller salg av bolig, tidkrevende familiære situasjoner og liknende som har ført til at du har levert en jobb du vet du kunne vært gjort mye bedre.

Hva med en uke der du virkelig har levert, fått brukt din kunnskap og din erfaring på en måte som har gjort kunden virkelig fornøyd og organisasjonen din bedre?

Når jeg stiller dette spørsmålet til ledere har jeg uten unntak fått til svar at de har det best med seg selv når det har gjort en god jobb for organisasjonen.

Mitt retoriske oppfølgingsspørsmål er deretter, tror du medarbeiderne dine kan ha det på samme måte?

La medarbeiderne løse problemene

Derfor, sett medarbeiderne først og i stand til å bidra til bedre kundeservice og høyere produktivitet.

Da slipper du også å gå undercover for å identifisere produktivitetshemmende forhold i organisasjonen. Da vil nemlig slike forhold være løst for lenge siden, av medarbeiderne selv.

Men det forutsetter at lederne i organisasjonen forstår at også medarbeiderne faktisk liker å gjøre en god jobb for organisasjonen.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar Ledelse i Dagens Næringsliv 29. mars 2011.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

 

 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på