En leder er avhengig av å møte konstruktiv kritikk, men hvem tør å utfordre?, skriver førsteamanuensis Øyvind Kvalnes ved BI.

KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse

Ledere trenger motforestillinger. Uten det risikerer de å sette i gang prosjekter som er halvgode eller direkte dårlige. En leder som er omgitt av smiskende ja-mennesker, får gjerne urealistisk høye tanker om seg selv og sine ideer.

Det gir dårlig grunnlag for å prestere på høyt nivå. Terskelen for å være uenig med en leder, eller blande seg opp i vedkommendes vurderinger, kan være høy. Derfor er det forfriskende med historier om medarbeidere som har våget å utfordre, og som er blitt hørt.

Modige tilbakemeldinger

Behovet for modige tilbakemeldinger eksisterer i ethvert fellesskap som skal prestere sammen.

Nylig drøftet jeg denne tematikken med norske topptrenere i fotball. Vi snakket om fotballspilleres behov for å få konstruktiv kritikk for å utvikle seg, men også om hvordan trenerne selv er avhengig av å bli korrigert og kritisert.

Fotballtrenere befinner seg i en kultur hvor lederen tradisjonelt har inntatt rollen som autoritær bedreviter.

Treneren skal være en sterk, bestemt og tydelig sjef, som finner ut av ting på egenhånd. Slike steder er det spesielt krevende å få senket terskelen for å være uenig og yte motstand.

Talte Drillo i mot

I denne sammenhengen fortalte en av trenerne en historie fra den legendariske kampen i Marseille i 1998, da Norge slo Brasil.

På stillingen 0-1 et kvarter før slutt vurderte hovedtrener Egil «Drillo» Olsen hva som burde gjøres. Han bestemte seg for å sette inn Egil Østenstad som kantspiller de siste minuttene. Spilleren varmet opp, og tok av seg overtrekksdrakten. Navnet hans ble krysset av på dommerkortet. Alt ble gjort klart til et bytte.

Da kom det et utfordrende rop fra en av de norske reservene: «Nå må Jostein inn!»

Replikken fra reserven gjorde Drillo betenkt. Kanskje han var i ferd med å gjøre en tabbe? I siste liten trakk han dommerkortet tilbake. Brått var det Jostein Flo som ble sendt inn på banen, uten oppvarming og forberedelser.

I ettertid skulle det vise seg å være et svært vellykket bytte. Det gunstige resultatet farger selvsagt vurderingen av beslutningen. Tilfeldigheter bidro sterkt til at Norge vant. Likevel virket grepet med å sette inn Flo i stedet for Østenstad som en smart og forløsende beslutning. Flo ble sterkt delaktig i at Norge snudde kampen.

Østenstad ville neppe fått til det samme. Æren for det gunstige byttet må Drillo dele med reserven som ga ham avgjørende motstand fra benken.

Det var ikke en hvilken som helst reserve som blandet seg opp i trenerens vurderinger i Marseille. Mannen med Flo-ropet var Ståle Solbakken. Den påtroppende landslagstreneren var altså på det tidspunktet allerede en som tenkte strategisk og leste spillet godt.

Når han overtar etter Drillo, vil han trenge personer rundt seg som tør å gi den samme motstanden til trenerens vurderinger som han selv gjorde som spiller.

Skape klima for motstand

Hva kan en leder gjøre for å legge til rette for konstruktiv motstand fra egne medarbeidere? Det starter med at en tar aktive grep, og ikke bare venter på at ting skal skje. En leder kan aktivt:

  1. Invitere medarbeidere til å gi tilbakemeldinger
  2. Ta seg tid og opprette arenaer hvor dette kan skje
  3. Gi positiv oppmerksomhet til dem som tør å utfordre

En kombinasjon av å være inviterende, tilgjengelig og takknemlig er nødvendig for at det skal fungere. Det kan skape dyp frustrasjon om en leder etterlyser tilbakemeldinger og utfordrende innspill, og deretter går i dekning eller oppleves som utilgjengelig.

Har du først sagt at du verdsetter synspunkter om tingenes tilstand, bør du også være tilstede for å ta imot slike. Det må være praktisk mulig å nå frem til deg.

Høy terskel for ærlige tilbakemeldinger

Terskelen for å gi ærlige tilbakemeldinger er i min erfaring ofte vesentlig høyere enn det ledere selv er oppmerksomme på.

Lederen har makt til å påvirke menneskers arbeidsvilkår og karrierer. Hvorfor risikere å gjøre seg upopulær gjennom å være uenig med lederen?

Hvorfor skal akkurat jeg ta den ubehagelige oppgaven med å utfordre og kritisere den som bestemmer?

Farlig "Cover-Up"-kultur

Slike holdninger kan skape det innovasjonseksperten Steve Blank har kalt for en «cover-up culture», en kultur for å dekke til og skjule ubehageligheter.

Ledere kan motvirke at en slik kultur fester seg ved prioritere grep som kan få fart på den kritiske kommunikasjonen. Dette fordrer en toleranse for dissens og motforestillinger.

Det bør ikke være de halelogrende smiskerne som blir helter i kulturen.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 1. mars 2011.

Si din mening:

Send gjerne spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

 

 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på