Det er ikke nødvendigvis galt å lede gjennom å måle resultater. Men det kan gå riktig galt når lederne ikke forstår hva som ligger til grunn for målingene

KOMMENTAR: Jan Ketil Arnulf om ledelse

De fleste organisasjoner ønsker seg resultatorienterte ledere, som gjerne leder virksomheten mot ønskede resultatmål. Det er selvfølgelig ikke noe galt i seg selv å måle resultater.

Problemet er at det er alt for sent å gjøre noe om resultatene ikke blir helt som man hadde håpet på. For ledere er det derfor viktig å forstå hva som skjer før resultatene dukker opp.

Og da vil en ”prosessorientert” leder ha bedre forutsetninger for å lykkes enn den ”resultatorienterte” leder.

I forskningen skiller vi mellom å måle drivere (som leder frem til resultater) og å måle oppnådde resultater. Typiske etterskuddsvise indikatorer er regnskap, klager på service eller retur av varer.

Tanken med drivere eller forskuddsvise indikatorer er at de skal fortelle noe om hva som kan komme til å skje, før det har skjedd, slik at man kan gripe inn.

Det er fristende å sammenlikne med å ferdes på sjøen – det er ofte mulig å styre etter kjølvannet, men det er best å se framover.  Det er litt sent å oppdage skjæret når man har gått på grunn.

Indikatorer på fremtiden 

Men hva er slike forskuddsvise indikatorer eller drivere i organisasjoner?

Det finnes mange vanlige som er i bruk. De mest typiske er indikatorer på kundetilfredshet, medarbeiderundersøkelser, markedsandeler eller kvalitetsindikatorer.

Hele hensikten er å måle de aktivitetene eller prosessene hos medarbeidere og kunder som i sin tur skaper resultatene.

Hvis det jobbes godt, hvis medarbeiderne er motiverte, om kundene er tilfredse, eller hvis produksjonen holder god kvalitet er det naturligvis bra.

Men hvordan kan vi vite det?

Holder ikke alltid mål

Målinger av prestasjoner i organisasjoner er ofte konsulentvare. Mange konsulentfirmaer spesialiserer seg på spørreskjemaer og andre måleinstrumenter som de hevder måler ”drivere” av prestasjoner i organisasjoner, alle slags ulike typer av ”performance management”. De færreste av disse blir noen gang gått etter i sømmene.

Måler de faktisk drivere? Hvordan kan vi vite at disse instrumentene måler nyttige ting, og ikke bare er dyr tidtrøyte, eller enda verre, faktisk villeder ledere? Sannheten er at dette nesten aldri undersøkes.

Mange av de undersøkelsene som finnes, tilsier at det er god grunn til å tvile.

Fine farger og managementspråk

I min egen forskning har jeg flere ganger undersøkt ulike konsulentfirmaers mål på kunders, medarbeideres og leders holdning til bedriften.

Felles for dem alle er at de selv har laget spørreskjemaer og målemetoder, og resultatene presenteres ofte med fine farger på glanset papir i vakre grafer og med merkelapper i tidsriktig management-språk.

Dessverre viser det seg at målingene ofte ikke måler det man påstår. I verste fall viser det seg at det kan skade bedriften å prøve å bedre målene fra konsulenten.

I et par slike tilfeller har jeg for eksempel kommet over mål på kundetilfredshet som viste seg å henge sammen med dårlige kundeavtaler. Kundene var lojale, akkurat som konsulenten hadde sagt, men lojaliteten skyldes alt for gode priser. Konsulenten hadde hevdet at lojale kunder ville være mer lønnsomme, og dette viste seg å være helt feil.

Andre eksempler er ledere som får gode 360 graders tilbakemeldinger, men som har kjøpt seg popularitet gjennom dårlig kostnadsdisiplin. Dette er selvsagt ekstreme eksempler, men det langt vanligere er at målingenes ”drivere” har fine etiketter som ”engasjement”, ”prestasjonskultur”, ” kundefokus” og liknende, mens nærmere ettersyn viser at dette ikke finnes i tallene annet som vage og upålitelige oppfatninger i konsulentens hode.

Ledere må forstå prosessene

Og her kommer mitt forsvar for den prosessorienterte leder.  Problemet er ikke målingen av drivere i seg selv – problemet er tankeløse ledere som ikke orker å sette seg inn i målingen av drivere og tenke selv.

Ledere som er tett på verdiskapende i prosesser i bedriften vil få bedre resultater på sikt. Men ferdigkjøpte tall kommer oftest med ferdiglaget tenkning.

Tallene må få tale selv, og ledere må skaffe seg kunnskap nok til å forstå sammenhengen med god drift – også av folk. En leder som er interessert i drivere åpner disse rapportene og tar seg bryet med å tenke selv.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar i Kapital nr. 6/2011 med tittelen "Måling og ledelse".

Si din mening:

Send gjerne spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

 

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på