Hvordan bør lederen takle folk som leverer ypperlige prestasjoner, men som viser tvilsomme holdninger, utfordrer Øyvind Kvalnes ved Handelshøyskolen BI.

KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse

En leder har makt til å påvirke hvem som blir helter i et arbeidsmiljø. Hvem er det som løftes frem som forbilder? Hvem får ros og klapp på skulderen? Hvem får holde på med sitt, og hvem blir kritisert og korrigert underveis?

Svar på disse spørsmålene avgjør hvilket inntrykk medarbeiderne sitter igjen med om hva som verdsettes på arbeidsplassen.

Helgener og skurker i arbeidslivet

I prestasjonsmiljøer kan en vurdere individer dels ut fra resultatene de oppnår, og dels ut fra holdningene de viser gjennom arbeidet sitt.

For enkelhets skyld kan vi kalle dem som oppnår gode og dårlige resultater for vinnere og tapere.

Personer med gode og dårlige holdninger kan her omtales som helgener og skurker. En enkel modell over mulige kombinasjoner ser da ut som i figuren.

Drømmemedarbeideren

En vinnerhelgen er selve drømmemedarbeideren for en leder. Her skorter det hverken på resultater eller innstilling til omverden og andre mennesker.

Taperskurken, derimot, gjør det dårlig i begge dimensjoner, og bør helst finne seg jobb et annet sted. Så kan det hende at taperhelgenen fortjener en ny sjanse. Her er tross alt holdningene de rette, og resultatene kan komme senere.

Hvordan takle vinnerskurken?

Den store utfordringen for lederen ligger i å håndtere dem som faktisk kan vise til suverene resultater, men som også viser en innstilling til omgivelsene som ikke er forbilledlig.

De mangler respekt for andre, og uttrykker forakt for etiske sider ved jobben sin. Hva bør lederen gjøre med vinnerskurkene?

Denne problemstillingen har jeg drøftet med ledere innen svært ulike deler av arbeidslivet. Den opptar for eksempel både bank- og finansledere, helsearbeidere, rektorer, lærere og dere tillitsvalgte, fotballtrenere, og partnere i revisjons- og konsulentselskaper.

En fellesnevner for deres refleksjoner er at det kan være situasjonsbestemt hvem som blir helter hos dem. I rolige og stabile tider kan en ta seg råd til å jekke ned og kritisere vinnerskurkene. De får beskjed om ta seg sammen og leve opp til forventninger om integritet og redelighet.

Når virksomheten derimot er i motgang og kan trenge hvert poeng og hver krone som kan sankes inn, slakkes det på kravene til holdninger.

Ideelt sett burde en overselgende rådgiver eller konsulent få klar beskjed om å forbedre seg. I virkeligheten er det fristende å gi dem fritt spillerom, så bunnlinjen blir presentabel.

Vinnerskurker i mange miljøer

Vinnerskurker finnes i mange miljøer. Ved et sykehus hørte jeg om en overlege som hadde ry på seg for å være blant landets aller beste til å utføre en bestemt type operasjoner.

Over lang tid hadde han også vist en krass og trakasserende adferd mot dem han jobbet sammen med. En rekke sykepleiere og andre leger ble enten syke eller søkte seg vekk fra omgivelsene hans.

Dette er typiske kostnader ved passivt lederskap overfor nøkkelpersoner som gir blaffen i hvordan adferden deres påvirker andre.

Når vinnerskurker beskyttes, kan det føre til at organisasjonen blir arena for det som gjerne kalles «moral hazard»: Mennesker som slipper å ta konsekvensene av sine egne handlinger, har en tendens til å ta stadig større sjanser.

De erfarer at lederen eller andre tar støyten for overtrampene deres. En slik person ser ingen grunn til å revidere holdningene eller adferden sin, siden han uansett ikke møtes med sanksjoner eller straff.

Hva bør lederen gjøre i forhold til en i overkant aggressiv selger, en trakasserende lege eller en fotballspiller som filmer seg til straffespark?

Ta grep

Det finnes ingen fasit, men lederen bør ta aktive grep mot vinnerskurken tidlig. Ikke utsett konfrontasjonen. Det å gjøre ingenting er også et valg du er ansvarlig for. Jo lengre du venter med å gripe inn for å korrigere en vinnerskurk, desto tyngre er det trolig at en slik prosess blir.

Som leder kan du ønske deg til en ideell verden hvor vedkommende kan erstattes med noen med samme kompetanse og resultater, men med bedre holdninger. I virkeligheten er det gjerne motstridende hensyn som rår.

Å ta vinnerskurken i nakken kan være noe av det smarteste du gjør som leder. Det kan spre positive ringvirkninger, gjennom at andre individer blir synlige. Du lager større handlingsrom for dem som faktisk etterlever det organisasjonen ønsker å stå for.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 3. mai 2011.

Si din mening:

Send gjerne spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på