Frykten for å fornærme og såre medarbeidere kan være et hinder for godt lederskap, utfordrer Øyvind Kvalnes ved Handelshøyskolen BI.

KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse 

Lederen Per er dypt frustrert over medarbeiderne sine. Han savner et engasjement for fellesskapet blant dem. Hver og en er mest opptatt av sin egen posisjon og karriere. Hvordan kan Per få dem til å forstå alvoret og bli mer solidariske?

Han bestemmer seg for å fortelle dem en historie om hvordan gjess oppfører seg. Fellesskapet av gjess viser nemlig flere av de egenskapene som trengs for å skape noe sammen.

Per forteller medarbeiderne sine om hvordan disse store fuglene flyr i v-formasjon og bytter på å ha føringen. Når det går tungt, kvekker de oppmuntrende til hverandre. Hvis en gås faller fra, flyr to andre ned for å sjekke hvordan det går med den. På forbilledlig vis stiller gjessene opp for fellesskapet.

Medarbeiderne får altså høre en tankevekkende og søt historie om gjess. Det er alt Per velger å si. Kanskje slumper han dermed til å inspirere noen av tilhørerne til å reflektere over egen praksis. Mer sannsynlig er det nok at de sitter litt forundret igjen og lurer på hva som var hensikten med Per sin historie.

Lederens budskap om behovet for å dra lasset sammen, når neppe frem. Per ønsker endring, men da må han trolig være mye mer direkte og kontant i ordbruken.

Praktiserer bomullsledelse

Ledere som velger å kommunisere så forsiktig som Per gjør, strever med å utøve godt lederskap. I stedet bedriver de bomullsledelse.

Kjernen i en slik praksis er å unngå konfrontasjon. Lederen skjermer medarbeiderne mot smerte og ubehag. De pakkes inn i beskyttende bomull, som tar av for eventuelle støt og friksjoner.

Bomullsledere uttaler seg rundt og tvetydig, med avvæpnende forbehold. Dermed blir ingen fornærmet eller såret. Prisen å betale er at viktige budskap ikke når frem. Det blir ikke tatt initiativ ellers stilt krav om endring i egen praksis.

Innen luftfart kalles den forsiktige meddelelsesformen til bomullsledere for «hint og håp». Granskning av flyulykker har vist at mange av dem kunne vært unngått ved mer tydelig og direkte kommunikasjon.

I en rekke tilfeller har folkene rundt flykapteinen innsett at noe er galt, men de velger å si fra på en forsiktig måte. De hinter, og håper at det skal være nok. I et tilfelle ser styrmannen at flyet ligger for lavt i terrenget. I stedet for å si dette rett ut, sier han «I dag ser vi de trærne veldig godt». Flykapteinen tar ikke hintet, og flyet styrter.

Hinter og håper

I eksempelet fra luftfart er det lederen og autoriteten som ikke får den viktige beskjeden. Innen bomullsledelse er situasjonen omvendt. Her er det den som formelt sett har makten som kvier seg for å være tydelig, og som derfor tyr til hint og håp.

Frykten for å bli stemplet som en mobber kan være en vesentlig årsak til at ledere velger å ordlegge seg forsiktig. Mottageren av kritikk kan kjapt komme til å ta på seg rollen som offer for sjefens vrede, og har da nærmest uansett vunnet. Under slike vilkår er det både forståelig og beklagelig at lederen velger å pakke inn budskapet sitt så det mister enhver brodd.

Lav toleranse for konfrontasjon

Det er ikke bare ledere som uttrykker seg tvetydig og forsiktig i norsk arbeidsliv. Slikt forekommer også kollegaer imellom. Mange organisasjoner preges av en lav toleranse for konfrontasjon og uenighet.

Barnehagens krav om innestemme er opphøyd til norm på arbeidsplassen. Den som viser temperament og hever røsten, får strenge blikk på seg, siden han punkterer den koselige stemningen.

Hva kan en leder gjøre for å unngå bomullstendenser i lederskapet sitt?

Bort med bomullen

I utgangspunktet handler det om å ha mot til å uttrykke sine meninger og oppfatninger, også dem som kan være upopulære. I neste omgang gjelder det å ha en vilje til å undersøke om eget budskap har nådd frem.

I tvilstilfeller kan en be mottageren om å gjenta det som er sagt, med egne ord. Hva er det vi er blitt enige om nå? Hvem skal gjøre hva, til når? Hvilke ting trenger vi å forsterke og forbedre?

Intens og høyrøstet uenighet kan ofte være grobunn for nye oppdagelser, og for brudd med hemmende mønstre. Det kan rense luften i arbeidsmiljøet. En leder har derfor gode grunner til å unngå bomullsbruk. Folk er ikke nødvendigvis så skjøre som de ser ut til.

Medarbeideres toleranse for kritikk og motforestillinger kan øves opp. En gradvis tilvenning kan gjøre dem mer fortrolige med påpekninger om at prestasjonene kan bli enda bedre. Da skapes det også handlingsrom for et tydeligere lederskap.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar Ledelse i Dagens Næringsliv 14. juni 2011.

Si din mening:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på