Yara har et vikingskip i logoen sin, men navnet på selskapet er betegnende nok Yara International ASA. Selskaper går fra å være nasjonale til flernasjonale og a-nasjonale, skriver professor Gabriel R. G. Benito ved Handelshøyskolen BI.

KRONIKK: Gabriel R. G. Benito om statlig eierskap

Selv i en epoke som kjennetegnes av utstrakt økonomisk globalisering, og fire-fem tiår etter at multinasjonale selskaper ble et forholdsvis vanlig fenomen, er det fremdeles en rotfestet forestilling at selskaper har hjemland, at de er nasjonale; ja, at de nærmest har både statsborgerskap, pass, og ikke minst identitet.

Yaras fulle navn er betegnende nok Yara International ASA (i tråd med at mer enn 95 prosent av deres inntekter kommer fra salg i utlandet), men vikingskipet i logoen kommuniserer hvor det kommer fra.

Utgangspunktet er greit nok. Nesten alle selskaper starter i det små, og i de fleste tilfeller for et lokalt marked. De aller fleste forblir da også lokale selskaper, uten ambisjoner om å forholde seg til verken kunder eller leverandører i utlandet.

Noen få ser imidlertid muligheter utenfor hjemlandets grenser. Det lokale utgangspunktet antas å prege selskaper, på godt og ondt.

Det gjør at de kan trekke på unike lokale forhold for å utvikle sitt sett av konkurransefortrinn - det kan være gunstig tilgang på innsatsfaktorer, fordeler ved å tilhøre en lokal næringsklynge, eller krevende kunder hjemme - men det gjør også at de ofte har noe avstand mellom seg og sine potensielle utenlandske kunder og leverandører.

Selskaper på internasjonal kurs

For å forklare selskapers internasjonalisering tar man nettopp utgangspunkt i den lokale (nasjonale) opprinnelsen som en motsetning til det ikke-lokale (altså det utenlandske), og at i den motsetningen ligger både muligheter (konkurransefortrinn basert på opprinnelige lokale fortrinn) og ulemper; avstand, uvitenhet, usikkerhet o.s.v.

Hvis ikke ulempene kan overvinnes, er heller ikke grunnlag for noe internasjonalisering overhodet, men ulempene kan utliknes hvis konkurransefortrinnene er tilstrekkelig store. De kan også gradvis reduseres gjennom den læringen som skjer ved å prøve seg, innledningsvis gjerne sakte og fortsiktig, med internasjonaliseringsfremstøt av ulike slag.

Det er også vanlig, og ikke minst ofte ønsket av så vel politikere og myndigheter som fagforeninger og andre interessentgrupper, at selskaper er nasjonale fordi det presumptivt gjør de mer lojale, stedsfaste, og generelt lettere å forholde seg til: Det er enklere å møtes over en kaffekopp i samme by for å ta en prat på det felles lokale språket.

I et sånt perspektiv er det ikke så merkelig at selskaper gjerne blir sett på som «nasjonale», og dermed eventuelt også som utenlandske, altså «ikke-nasjonale»; men, hvor holdbart er dette bildet i dag?

Jeg vil trekke frem tre forhold som gjør at vi må revurdere selskapers «nasjonalitet», i alle fall som noe absolutt og udiskutabelt.

"Vokser seg ut" av hjemlandet

For det første vil selskaper som lykkes i sin internasjonalisering, i sin tur bli mer preget og avhengige av sine aktiviteter i utlandet, og desto mindre av sine opprinnelses- eller hjemland.

De «vokser seg ut av» sine hjemland og blir bokstavelig talt multinasjonale. Det innebærer ikke bare at et utenlandsk ferniss blir lagt på en uforanderlig nasjonal kjerne. Det kan også gjøre noe med hvordan selskaper ser på seg selv og organiseres. Yara skriver gjerne om sin organisasjonskultur, men gjør det i form av allmenne kjerneverdier. Vikingskipet til tross er det ikke det unikt norske som trekkes frem, men diversiteten i selskapets globale «talent pool».

Studier av svært internasjonaliserte selskaper tyder på at de er organisert og handler på måter som likner hverandre mer - uansett nasjonalitet - enn de likner mer lokalt bundne selskaper fra samme opprinnelsesland.

Utendinger overtar

For det andre tas selskaper i økende grad over av eiere/investorer fra andre land: Et pass skiftes ut med et annet.

Bluestars overtakelse av Elkem er det seneste av mange utenlandske oppkjøp av velkjente norske selskaper. Slike overtakelser kan bidra til bedre effektivitet og ressursutnyttelse, men erfaringen tilsier at de påfølgende integrasjonsprosesser er krevende, ikke minst fordi de innebærer møter mellom ulike organisasjonskulturer og nasjonale kulturer. Resultatet blir ofte dyptgripende endringer i selskapers identitet.

Flernasjonale selskaper

For det tredje startes flere og flere selskaper opp av personer med ulike nasjonaliteter og med andre nasjonaliteter enn den lokale. Når samfunn blir mer etnisk og kulturelt heterogene, øker også antallet nyetableringer som er annerledes ved at de ikke i samme grad trekker på nasjonale forhold.

I og med deres oppretting og registrering kan man kan saktens hevde at selskapene både har både «pass og statsborgerskap », men slike selskapers identitet vil nødvendigvis være mer uklar i forhold til nasjonalitet. Kanskje vil de kunne kalles flernasjonale.

Hva skjer så? I de ovennevnte tilfellene er det ikke snakk om et enkelt bytte av statsborgerskap, men heller bevegelser bort fra forestillingen om en klar og bestemt nasjonalitet.

Vi ser allerede at selskaper kan være multi- eller flernasjonale, men kanskje er noen av dem på vei mot å bli a-nasjonale. De har ingen klar nasjonal forankring verken ressursmessig eller styringsmessig, de flytter gjerne på seg om nødvendig, og de forbindes ei heller med noe nasjonalitet av sine kunder, leverandører og partnere. Nycomed er et slikt selskap.

Det som for 15 år siden var et velkjent norsk farmasiselskap, er gjennom fusjoner og eierskifter i dag et selskap eid av investeringsselskaper fra ulike land, og med hovedkontor i Zürich. Selskapets profil og eksterne kommunikasjon har overhode ingen nasjonale referanser.

I Norge blir statlig eierskap ansett som det viktigste verktøyet for å sikre seg at verken pass eller identitet skiftes ut, og det har i praksis hittil vist seg å fungere rimelig bra for de selskaper det gjelder.

Men staten verken vil eller bør bruke det verktøyet i stort større omfang enn i dag. Det vil derfor nok komme a-nasjonale selskaper i Norge også.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kronikk i Dagsavisen 22. juni 2011.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

 

 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på