Det er ledelsens fornemste ansvar å sikre at gode kunder blir tatt vare på og utviklet, skriver Gorm Kunøe ved BI, som peker på fem veier til bedre kundepleie.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Gorm Kunøe om Customer Relationship Management (CRM)

Det ryktes fort i organisasjonen når en av «topp 10-kundene» ikke vil være med mer.

Selgerne har lenge visst at toppkunden var i ferd med å få nok og de har fortalt sin leder det. Selgerne har sett det ut fra små og store signaler fra sine samarbeidspartnere hos kunden.

At kunden lenge har følt seg oversett kommer ofte som en overraskelse for salgsledelsen. Hadde man vist at forholdet var blitt krisepreget, ville ledelsen ha forsøkt å gjøre noe. Men ingenting ble gjort og kampen er tapt.

Hvorfor forsvant gullkunden?

Selv om ledelsen rykker ut til ledelsen hos kunden for å finne
ut, dekke over og gjøre godt, har konkurrenten vunnet. Måten å behandle kunden på har spillet fallitt. Og for noen ledere er det tid til å lære aktivt å ta vare på kundene sine. Andre skjønner ikke hva som har skjedd og finner frem listen av
unnskyldninger for å sikre seg.

Resten av leverandørorganisasjonen er forundret over at storkunden har gått til konkurrenten og de ansatte lurer på årsaken. Ikke vanskelig å skyve årsaken til kundeflukt over på de dårlige
tider, egne priser og litt for gamle produkter.

Og mange andre årsaker enn egen mangel på kundefokus får fantasien til å blomstre om egen bedrifts evne og vilje til å holde på gode kunder. Stemningen blant de ansatte er trykket og
motivasjonen får et sjokk. For de fleste ansatte er fullstendig
klare over at lønna deres kommer fra kundene, og når
en av de viktige kunder forsvinner, vet de ansatte at det kan gå ut over egen lommebok.

Å miste gode kunder har konsekvenser for hele organisasjonens ve og vel, for børskursen, for bankens lyst til å være med lenger, for leverandørenes begeistring over relasjonen osv. Og det er ledelsen alles øyne rettes mot. For det er jo ikke kunden som har sviktet,
men ledelsen av leverandørorganisasjonen.

Kundeflukt er lederansvar

I en engasjert organisasjon preger den triste stemning samtlige ansatte når man hører at en av topp 10- kundene har gått til konkurrenten.

For kunne dette ikke ha vært unngått? spør man seg med rette. Er også tap av gode kunder et lederansvar? Svaret er et klart «JA».

Det er ledelsens fornemste ansvar å sikre at gode kunder blir tatt vare på og utviklet. Ledelsen ansettes jo først og fremst for å utvikle topplinjen.

Det innebærer at man setter egen organisasjon i stand til å følge med i utviklingen av i særdeleshet de beste kunder. Overveielsene i
ledelsen bør ikke være om man skal følge med hvilken vei kundene og kundenes kunder går, men hvordan.

Kundeutvikling i praksis - 5 utfordringer

Å få lov til å etablere og vedlikeholde en tett relasjon til gode kunder skal sette kundedialogen og konsekvenstakingen av det kunden forteller i høysetet. Og det er ikke lett, for intern forandring er ikke enkel.

Skal aktiv kundeutvikling – kall det gjerne CRM (Customer Relationship Management) - virke i det daglige, må ledelsen og i særdeleshet den enkelte ansatte kunne lykkes i kampen mot den
organisatoriske motstand. Tilpasningen mellom mellom
organisasjon og IT-systemer bygger på fem motstandspunkter:

  1. Oppgaveløsningen i det daglige
  2. Strukturer i organisasjonen
  3. Menneskene i organisasjonen
  4. Ledelse og ledelsen
  5. Teknologien

Det er jo en ordentlig munnfull og det står «ledelsesansvar» bak hvert punkt. Og hver for seg og sammen bidrar punktene til å poengtere hvor vanskelig det er å få implementert CRM, og hvorfor det ikke blir satt system i kundedialogen og konsekvenstakingen.

Selgerne ser jo godt at salget lider under manglende tilgang på relevant informasjon om kundene og dermed kunnskap
om det kundene gjør. La oss se på de fem motstandspunkter en-for-en.

  • Motstandspunkt 1: "Oppgaveløsning i det daglige" handler om at få ansatte er aktivt interessert i å bryte opp måten de jobber på i dag. Dermed går det vinter og vår før man får lagt
    om de daglige rutiner til å omfatte den tankegang CRM forutsetter og det regelsett et CRM – system krever. Mye ny «kustus» og nøyaktighet kreves, pluss nye prosesser som skal følges. Motivasjon til å gi opp gamle måten og ta tak i det nye, satses det lite på. Selgerne får gå på kurs, men forstår ikke helt hva det var de lærte, praktiserer det ikke og langsomt går det meste i glemmeboken.
  • Motstandspunkt 2: "Strukturer i organisasjonen" eller måten vi arbeider sammen på, kan by på solid motstand overfor systemimplementering. Plutselig kommer noen fra salgsavdelingen og krever å få systematisert overført informasjon fra en annen avdeling, som jo har sin måte å arbeide på. Det går sjeldent knirkefritt. Inkludering i CRM – prosjektet på kryss og tvers av avdelinger er en farbar vei til bedring av samarbeidet på tvers av avdelingsgrenser. Men
    ledelsen må gå foran.
  • Motstandspunkt 3: "Mennesker i organisasjonen" kan lett bli oversett i en implementering som til de grader omfatter dem og måten de arbeider på i hverdagen. Helt naturlig, at ansatte som er sultefôret på informasjon om hva CRM – systemets implementering kommer til å bety for dem, «stemmer imot med føttene». En farbar vei er å sette opp cases fra den enkeltes hverdag for å vise hvordan systemet fungerer i praksis. Ta ansatte med ut til andre bedrifter som har kommet lenger og la selgere og andre ansatte prate med dem som sitter foran systemet hver dag. Men ikke gjør som om man vil klare seg uten CRM-systemet og CRM-filosofien.
  • Motstandspunkt 4: "Ledelse og ledelsen" er sentralt viktig i implementering. Defineres salget som viktig for bedriften, og det må man da håpe det er, må ledelsen frigjøre oppmerksomhet til det IT-system som direkte gir resultater på topplinjen. Adm.dir. må selv være bruker av CRM-systemet.
    Når sjefen går foran ved at resultatene fra CRMsystemet
    viser seg på veggskjermen i ledelsens møterom, er man på rett spor i implementeringen. Men såpass langt må man gå.
  • Motstandspunkt 5: "Teknologien" bedriften allerede har, skaper også forsinkelser i prioriteringer av midler til CRM-implementeringen både som filosofi og system. I en del norske
    bedrifter starter man med å implementere CRM– systemet i en del av bedriften for å vente og se hvordan det nå går. Samtidig jobber resten av bedriftens avdelinger videre med sine massive Excel-ark og sine uoverskuelige e-postregistre. De
    forsvarer etter beste evne sin bruk av informasjon som ikke kan deles med andre eller analysers og som det er et slit å finne rundt i og oppdatere. Ikke lett å skulle si at måten man jobber på er feil! Sist men ikke minst har IT-avdelingene
    vært vanskelige å forstå hva et CRM-system egentlig er. Et
    så sentralt viktig system må selvsagt også ha ITavdelingens
    dypfølte aksept og engasjement.

Sjekkliste for bedre kundepleie

Ledelsen, også styret, må kunne følge med i det som skjer med segmenter av egne kunder. Uten en CRM-tankegang i bunn og et velfungerende CRM-system er den informasjonen stengt for ledelsen.

For selgerne er oppfølging i det daglige og over tid også stengt. Forskning viser at kundene ikke orker å ha med glemsomme selgere å gjøre. Det er i beste fall pinlig ikke å vite hva man har levert, hvordan leveransen gikk, hvem hos kunden man har relasjoner til og hvor meget kunden antas å ville kjøpe neste år.

Ovenstående fem motstandspunkter er ledelsens sjekkliste for å sikre at CRM utvikles i praksis. Lederne skal kunne forstå kundene, hvordan skal man ellers få lov til å levere over tid?

Å «følge med» betyr endringer i måten vi markedsfører, selger og leverer på i det daglige.

Har man forstått alvoret ved tap av kunder, blir det enklere å endre strukturer på. Den livsviktige informasjon om og fra kundene skal leveres av aktive ansatte som forstår hvor viktig deres arbeid med CRM-systemet er. Sentralt viktig er en ledelse som selv anvender CRM-systemet til analyseformål. Her får ledelsen den skinnbarlige
sannheten rett på skjermen. Presentert mens det skjer. Gleden over å få tidsriktig, relevant informasjon om kundenes atferd slår gjerne ut
i enklere prioritering av IT-oppgavene i organisasjonen.

Da lysner det for kundene og kundeavgangen
kan reduseres.

Referanse:

Artikkelen er publisert i Ukeavisen Ledelse nr. 26-2011 under vignetten "Lederfokus".

Si din mening:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på