Bør vi ha belønningssystemer som belønner både individuell og kollektiv innsats? Professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI svarer.

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

Frykten for at individer leverer mindre innsats når de jobber i grupper enn når de jobber individuelt, er utbredt.

Det har ført til at mange ledere og organisasjoner er opptatt å «belønne og straffe» henholdsvis gode og dårlige medarbeidere slik at slappfiskene ikke skal kunne gjemme seg bak de gode.

Dette skaper imidlertid et dilemma når samarbeid er viktig for å nå organisasjonens mål. Hvis straff og belønning blir for individorientert, er det nemlig en tendens til at medarbeiderne nedtoner samarbeid med andre til fordel for egne bidrag.

Forlokkende tanke

Dette har prestisjetunge konsulentfirmaer funnet løsningen på, har de åpenbart trodd. De anbefaler organisasjoner hvor samarbeid er viktig, til å ha bonussystemer som belønner både det individuelle bidraget og det kollektive.

Tanken er forlokkende - å oppmuntre til individuell innsats gjennom bonus basert på individuelle prestasjoner og til samarbeid gjennom bonus basert på gruppens prestasjoner.

Noen år tilbake studerte jeg medarbeidere i en stor norsk organisasjon som hadde implementert et slikt belønningssystem.

Organisasjonen ønsket å utvikle en prestasjonskultur hvor man skulle maksimere både individuell og kollektiv innsats. Den benyttet et system hvor medarbeiderne skulle belønnes ekstra med utgangspunkt i deres individuelle atferd og organisasjonens resultater.

Jeg studerte to store enheter, én hvor det var et slik kombinert bonussystem og én hvor det var utelukkende kollektiv bonus basert på organisasjonens resultater.

Det eneste medarbeiderne i enheten som hadde kombinert bonussystem skåret høyere enn de i den andre enheten på, var på vurdering av «prosedyremessig urettferdighet». De mente i stor grad at kriteriene og retningslinjene som lå til grunn for belønningssystemet, ikke var legitime eller praktisk anvendelige.

Kastet penger ut av vinduet

En annen ting er at størrelsen på bonusen de mottok viste seg å være uten betydning for motivasjon, arbeidsprestasjoner og lojalitet til organisasjonen.

Ikke bare kastet organisasjonen penger «ut av vinduet». Den brukte også penger og store administrative ressurser på å få medarbeiderne til å mistro måten organisasjonen belønnet ekstrainnsats på.

I dette tilfellet kunne kompleksiteten på arbeidsoppgavene til medarbeiderne også spille inn. De ble nemlig vurdert av sin nærmeste leder på opptil 25 nøkkelindikatorer!

Uansett, etter kort tid ble belønningssystemet avviklet, et system de hadde betalt konsulentene dyrt for å bistå i utvikling av. Nylig publiserte amerikanske forskere en eksperimentstudie som kom til samme konklusjon. Det kan høres litt rart ut, men eksperimenter har mange fordeler sammenlignet med å studere atferd i den «virkelige verden».

Eksperimenter er spesielt godt egnet til å avklare hva som årsak og virkning og det å utelukke alternative forklaringer til de funn og konklusjoner man kommer frem til.

Penger løser ikke alt

I en sammenlikning av grupper som mottok kombinerte bonuser med grupper som utelukkende mottok kollektiv bonus, fant forskerne for det første at de med kombinert bonus gjorde flere feil. Vel å merke jobbet de fortere i gruppene med kombinert bonus, men de fokuserte mest på sine egne oppgaver og bidro lite til å hjelpe andre i gruppen med å bidra til gode resultater for gruppen som helhet.

Noen vil kanskje hevde av konklusjonen fra disse to studiene er den reneste selvfølgeligheten. Jeg er tilbøyelig til å være enig, men det er veldig mange organisasjoner som forsøker å oppnå både i pose og sekk når de møter slike dilemmaer.

Kanskje er hovedproblemet at altfor mange tror at penger kan løse kompliserte problemer? En slik tro har særdeles svak støtte i forskningen, men det er tydeligvis ikke så viktig.

Litteratur: 

  • Barnes, C. M., Hollenbeck, J. R., Jundt, D. K., Scott DeRue, D., & Harmon, S. J. (2011): Mixing individual incentives and group incentives: Best of both worlds or social dilemma? Journal of Management, 37(6): 1611-1635.
  • Kuvaas, B. (2006): Work performance, affective commitment, and work motivation: The roles of pay administration and pay level. Journal of Organizational Behavior, 27(3): 365-385.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 25. oktober 2011.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

 

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på