De beste bedriftene har en genuin pasjon for kundene og markedet, hevder professor Tor W. Andreassen ved Handelshøyskolen BI.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Tor W. Andreassen om kundetilfredshet

Norsk konkurranseevne er ikke bare definert ut i fra relative produksjonskostnader, men også hvordan bedriftene presterer i markedet. Man kan ha markedets laveste kostnader, men de minst fornøyde kundene.

Det sentrale er om man tilfører kundene større verdier enn konkurrentene. I dette perspektivet er markedsføringens mandat å
styre og utvikle kundebasens økonomiske verdi over tid. Da er kundetilfredshet en viktig variabel å styre etter.

Data fra Norsk Kundebarometer ved BI tyder på at en rekke ledere arbeider etter skippertakprinsippet i markedet. Dette er mer enn underlig.

Lønnsom kundetilfredshet

Gjennom en rekke vitenskapelige studier er kundetilfredshet knyttet
til firmaverdi. I en artikkel i Journal of Marketing viser Michiganprofessor Claes Fornell resultatene av sin investeringsstrategi.

På bakgrunn av bedrifters kundetilfredshet, som målt i den Amerikanske Kundetilfredshetsindeksen (ACSI), laget han en portefølje av bedrifter med svært fornøyde kunder (topp 25 prosent).

Beslutningsregelen er svært enkel: bedrifter som har et fall/stigning på + to prosentpoeng på tilfredshetsindeksen tar han ut/inn av porteføljen. Han gjør dette i perioden 2001 til 2004, og sammenligner utviklingen i sin tilfredshetsportefølje
med utviklingen i børsindeksene Standard & Poor 500
(S&P500) og Dow Jones Industrial Average (DJIA) for samme periode.

Resultatene er like overraskende som imponerende. Fornells portefølje er opp pluss 75 prosent, mens de andre er ned henholdsvis med minus 19 prosent (S&P500) og minus fem prosent (DJIA).

Data fra ACSI viser at bedrifter i topp-25 prosent-boksen for kundetilfredshet i forhold til bedrifter i bunn-25 prosent-boksen ga aksjonærene ca USD 10 milliarder i «marked value added» i 2007.

I andre studier er det vist at en en-prosent poengs økning i kundetilfredshet i gjennomsnitt ledet til en økning i arbeidskapitalen på pluss syv prosent og en reduksjon i kontantstrømmens volatilitet på fire prosent.

For finansfolk er dette som musikk i ørene og balsam på slitte nerver. For markedsførere er dette gammelt nytt: dersom man tar godt vare på kundene, vil de ta godt vare på aksjonærene.

Gitt dette, skulle man tro at rasjonelle ledere ville anstrenge seg for
å skape verdier for kundene som grunnlag for tilfredshet og lojalitet.
Resultatet ville være høy kundetilfredshet over tid.

Topp 10 i Norge

Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI tyder på skippertaksmentalitet blant ledere. Beviset er den store utskiftningen blant topp-10 bedriftene over tid.

Ser man på denne listen i perioden 2002 til 2011, ser vi at kun en bedrift er inne på listen i hele perioden – Toyota. Deretter følger Flytoget og Skandiabanken, som er ute av listen kun i ett
år.

Felles for disse bedriftene er at de flere ganger har hatt de mest fornøyde kundene på Norsk Kundebarometer: Toyota tre ganger, Skandiabanken to ganger og Flytoget to ganger.

Det er svært imponerende at Toyota og Flytoget i tillegg har vært på topp-3-listen syv og seks ganger i samme periode. Dette vitner om solid kundearbeide over tid.

Pasjon for kundene

I forbindelse med utdelingen av Kundetilfredshetsprisen samtaler
vi med toppledelsen i selskapet som vinner. Dette for å sikre oss
at resultatene skyldes spesielle hendelser i markedet (for eksempel
kampanjer og prisreduksjoner).

Det inntrykket vi sitter igjen med, er ledelsens genuine pasjon for markedet og kundene. De er i hjerte, sjel og sinn kundeorienterte. Det andre som slår oss, er hvor opptatt de er av de ansattes ve og vel.

Kan det være at de ser kunder på utsiden og kunder på innsiden: mennesker på utsiden og mennesker på innsiden?

Rykk og napp-ledelse

Når vi ser på de andre bedriftene som er på topp-10-listen, ser vi at de kommer og går eller beveger seg opp og ned.

Fluktuasjonene kan skyldes at de arbeider etter kampanjer som går i rykk og napp og veksler mellom kundesatsing og kostnadskutt.

Dette er en dårlig oppskrift om man vil etablere seg i toppen.

Stanford-professor Jeffrey Pfeffer hevder i boken «The Human Equation» at mye av årsaken til at tjenesteytende bedrifter sliter, er at ledere har lett etter suksess på alle de gale stedene. De har nedskalert bedriften ved å si opp medarbeidere, kutte i pensjoner, lønninger og bonuser, eller søkt stordriftsfordeler fremfor «economy of scope».

Gjennom aktiv trimming av tjenesteporteføljen for å «luke» ut eller prise opp de tjenestene som gir dekningsbidrag under gjennomsnittet, har de prøvd å opprettholde lønnsomheten. På den måten har de ført bedriften inn i en dødsspiral hvor kundene grad vis har forlatt bedriften. Dette har ført til ytterligere justeringer innen gale områ der – noe som har trigget en skredeffekt i kundefrafall.

Det paradoksale er at ifølge Pfeffer verd setter investorer generelt bedrifter som øker bunnlinjene gjennom økning i omsetningen fremfor kostnadskutt. Årsaken er enkel. Mens omsetning
som kommer gjennom tiltak som skaper kundetilfredshet, og er varige, vil kostnadskutting være kortvarig.

Kamp for tilværelsen

Sett fra utsiden er det slike kostnads- og effektivitetsfokuserte ledere som gir innhold til Darwin og Schumpeter, som hver på sin måte hevdet at markeder utvikler seg gjennom naturlig utvelgelse: «survival of the fittest» og «creative destruction».

Bedrifter som har misfornøyde kunder vil oppleve at omsetningen synker når kundene søker seg over til bedre leverandører. Mens noen vil evne å endre atferd, vil andre gå ut av markedet.

Speiler kunders vurderinger

Det er i dette lyset vi må se Norsk Kundebarometer – som et speil som reflekterer og rapporterer kundenes vurdering av bedriftens prestasjoner i kundemarkedet.

Rasjonelle ledere vil anstrenge seg over tid på å levere verdier til sine kunder. Noen lykkes svært godt og ligger stabilt på topp 10-listen. Andre beveger seg opp og ned. Atter andre ligger konstant på bunn 10-listen (Dagbladet, Finansavisen og en rekke strømleverandører).

Ser vi på nivået for kundetilfredshet for bedriften som er på topp 10-listen, er det svært gledelig å se en sterk og positiv utvikling i perioden: fra 79 til 82. Pluss tre prosent poengsøkning er signifikant og et direkte uttrykk for at de beste gjør det enda bedre. Lederne av disse bedriftene er overbevist om at dersom de tar vare på de ansatte, vil de ta vare på kundene og aksjonærene. Så enkelt er det, men samtidig så vanskelig.

Referanse:

Artikkelen er publisert som analyseartikkel i Økonomisk Rapport nr. 6-2011 med tittelen "De beste er best!".

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på