Skap deg et sikkerhetsnett som gjør at kollegaer griper inn når du er i ferd med å gjøre noe dumt, skriver førsteamanuensis Øyvind Kvalnes ved Handelshøyskolen BI.

KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse

De siste årene har jeg hatt samtaler med folk som jobber i yrker hvor det på ulike måter kan få alvorlige følger om de gjør en feil.

Jeg har vært nysgjerrig på hvordan kirurger, flykapteiner, politifolk, finansmeglere, industriledere, fotballtrenere og andre takler sin egen feilbarlighet.

Det er menneskelig å gjøre feil. Uansett hvor godt vi er trent og drillet i en arbeidsoppgave, så kan vi ende opp med å feile.

Hvordan kan et arbeidsmiljø ruste seg mot at disse feilene får negative konsekvenser?

Prøving og feiling

I enkelte miljøer er prøving og feiling et avgjørende element i å skape utvikling. Gjennombrudd innen næringsliv, kunst og forskning har det til felles at de bygger på en utprøvende og risikovillig innsats.

Det er uvisst hva som vil virke og føre frem. Kreative eksperimenter kan gi skuffende resultater, som siden kan snus til noe overraskende og positivt. Et klassisk eksempel er 3Ms utvikling av post-it-lappen, diskutert av min kollega Geir Kaufmann i boken Hva er kreativitet.

Der forsøkte en i utgangspunktet å skape et supersterkt nytt lim, ved å bruke høyere doser av bindemidler enn tidligere. Forsøket var mislykket. Limet var slett ikke så sterkt som forventet.

Så fant kloke hoder ut at denne miksen kunne brukes til et helt nytt produkt; til lapper som lett kunne tas av og på vegger og andre flater. Uten risikovilje og toleranse for feil ville denne oppdagelsen aldri ha skjedd.

Når feil får dramatiske konsekvenser

Toleransen for feil er en helt annen innen transport, helse og industri. Her er det sikkerhet som står i høysetet. Feil kan få dramatiske negative konsekvenser.

Tidligere tenkte en at det var mulig å utvikle ufeilbarlige supermennesker, personer som kan trenes opp til å bli sikkerhetsgarantister.

Gjennom avanserte screeningprosesser identifiserte man personer som hadde de spesielle kvalitetene som skulle til. Deretter gikk disse igjennom den mest avanserte form for skolering.

Sluttproduktet skulle være kandidater med nærmest overmenneskelige evner til å gjøre det rette i enhver situasjon. Denne tenkemåten har vist seg å være farlig.

De såkalt ufeilbarlige menneskene viste seg å utgjøre en betydelig sikkerhetsrisiko. For mye har hvilt på deres skuldre alene, i arbeidsmiljøer hvor de er avhengige av kollegaers påpasselighet.

Innen luftfarten fant en at de høyest rangerte flykapteinene var de som oftest var involvert i ulykker. Deres respekt og autoritet fikk andre til å la være å gripe inn når de var i ferd med å gjøre noe feil.

Medarbeiderne deres tvilte på sin egen vurderingsevne når de opplevde at en superperson glemte en viktig prosedyre eller overså vesentlig informasjon. Ved sykehusene var det uhørt for sykepleiere eller lavere rangerte leger å blande seg opp i kirurgens vurderinger.

Kultur for tilbakemeldinger

Myten om det ufeilbarlige mennesket har slått sprekker i en rekke arbeidsmiljøer de siste tiårene. Dette har ført til en økt oppmerksomhet om det jeg i boken "Det feilbarlige menneske" kaller for ytringskultur: Hvordan er kulturen for å gi hverandre tilbakemeldinger på denne arbeidsplassen?

 I utgangspunktet omfatter dette både ros og kritikk, verbal støtte og motstand. I ethvert miljø hvor mennesker skal prestere sammen, er det behov for at vi følger med på hverandres innsatser, og tør å ta initiativ når vi har sett noe som andre tydeligvis ikke har lagt merke til.

Den enkelte leder eller medarbeider kan selv ta grep for å skaffe seg nødvendige tilbakemeldinger om egen innsats.

Rent konkret kan hver og en av oss:

  1. Aktivt invitere kollegaer til å gi tilbakemeldinger
  2. Være tilgjengelig og til stede for å motta dem og
  3. Vise takknemlighet til de som leverer dem.

Det er avgjørende ikke å stoppe opp ved det første av disse punktene. En person som ber om tilbakemeldinger, og deretter er for travel til å motta dem, skaper frustrasjon. Det samme gjør en som både inviterer og er tilgjengelig, men ikke gir noe som helst signal om at faktiske tilbakemeldinger verdsettes.

Ved å praktisere de tre punktene kan du som feilbarlig menneske skape et sikkerhetsnett som gjør at kollegaer griper inn når du er i ferd med å gjøre noe dumt.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar Jobb og Karriere i Kapital nr. 17/2011.

Si din mening:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på