Lederens dilemma i Norge er å være lik og annerledes på samme tid. For å lykkes, må lederen oppfattes som en av gutta - eller jentene, hevder professor Lars Glasø ved Handelshøyskolen BI.

KOMMENTAR: Lars Glasø om ledelse

Da jeg arbeidet som organisasjonskonsulent, hendte det at jeg startet opp et lederutviklingsprogram med å stille følgende spørsmål til deltakerne: Hva kjennetegner en god leder?

Svarene jeg ofte fikk, var av typen: ”han er en av gutta”, ”hun er en av oss”, ”er uformell” og ”tar ikke seg selv for høytidelig”. Slike uttalelser kan fortelle oss mye om holdninger i norsk arbeidsliv og forventninger som stilles til ledere.

Mange arbeidstakere er godt fornøyd med sin leder. De beskriver lederen som effektiv, handlingsorientert og beslutningsdyktig, men også som en som kan vise medfølelse og omsorg når dette trengs.

Ledere er annerledes

Siden 1950-tallet har ledelsesforskere undersøkt om det er forskjeller mellom ledere og de som ikke er ledere. Og, ja, den typiske leder ser faktisk ut til å være annerledes.

Hun (eller han) synes å skille seg fra ikke-ledere ved å være i gjennomsnitt litt mer intelligent, selvhevdende, dominerende, utadvendt og prestasjonsorientert. Så kan vi spørre oss om disse påviste forskjellene mellom ledere og medarbeidere er positive.

Forskjellen må ikke være for stor

Svaret er et betinget ja, fordi effekten synes å være god kun så lenge forskjellen er liten. Det er med andre ord viktig at forskjellen ikke er for stor, for i så fall kan det oppstå problemer.

For eksempel kan en leder som er mye mer intelligent enn sine medarbeidere, bli oppfattet som en ”tåkefyrste” som ”lever i sin egen verden”.  Eller motsatt; dersom lederen har en mye lavere IQ enn sine medarbeidere, kan han eller hun fort miste troverdigheten og bli oppfattet som dum.

Det forventes at lederen tar initiativ og har innflytelse på det som foregår på jobben. Men igjen, dersom lederen blir for selvhevdende og dominerende eller for unnvikende og utydelig, kan det også oppstå problemer.

Ifølge teori om sosial identitet, vil den enkelte medarbeider i langt sterkere grad la seg påvirke av en leder som er ”en av oss” enn hvis lederen fremstår som en fremmed. Sagt på en annen måte; Det er lettere å like og være enige med og dermed la seg bli påvirket av ledere som er mest lik oss selv.

Lederens dilemma

En lederutfordring blir derfor å beherske dilemmaet mellom å være lik og annerledes på samme tid. Ledere må være så avvikende at de har noe å tilføre gruppen, men ikke så avvikende at de defineres som utenforstående.

Denne sammenhengen, hvor både for mye og for lite blir feil, er kanskje spesielt viktig i norsk arbeidsliv siden Norge er et land hvor likhet mellom mennesker har stor verdi.

Nyere studier har vist at den norske kulturen er i ferd med å bli enda mer «feminin» og dessuten har den laveste maktdistansen i Europa.

Den kulturelle avstanden mellom Norge og andre land gjør at det derfor er vanskelig å konkludere med at typisk norsk ledelse vil fungere utenfor Norge.

Ulike forventninger

Som samtalepartner for en leder ved et flerkulturelt kontor i London, ble disse utfordringene tydelige for meg. Lederen opplevde at medarbeiderne fra Storbritannia og USA hadde svært forskjellige forventninger til hans lederstil sammenliknet med de norske medarbeiderne.

For eksempel, dersom han søkte råd hos medarbeiderne sine før han tok endelige beslutninger, ble dette bifalt av nordmennene, mens amerikanerne og engelskmennene opplevde at de hadde en leder som var usikker og ikke visste hva han ville. De sistnevnte opplevde at dette var så foruroligende at de vurderte å si opp jobben.

Da min klient endret lederstilen til å bli mer autokratisk og styrende, ble disse beroliget, mens nordmennene på sin side ble sure og følte seg tilsidesatt.

Problemet ble løst ved at de fikk anledning til å diskutere sine ulike forventninger til hverandre for deretter inngå noen kompromisser som de kunne leve med.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar "Jobb & Karriere" i Kapital nr. 19 2011.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på