Ledere lyver mer overbevisende enn andre. Gir det grunn til bekymring?, spør filosof og førsteamanuensis Øyvind Kvalnes ved Handelshøyskolen BI.

KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse

Hva gjør en leder som kan få seg selv og organisasjonen ut av en knipe ved å fortelle en løgn?

Situasjonen kan være at lederen skal være referanse for en medarbeider mange opplever som vrang og vanskelig.

Flere nøkkelpersoner vurderer å slutte for å komme seg bort fra sin kranglete kollega. Nå kan lederen ta grep, ved å anbefale personen til en mulig ny arbeidsgiver.

Ville du lyve for å skape et bedre arbeidsmiljø?

Jeg har drøftet dette referansedilemmaet med norske ledere tidligere. Er de villige til å lyve for å skape et bedre arbeidsmiljø?

Ledere som har betenkeligheter med å gjøre det, henviser gjerne til risikoen for å tape anseelse. En løgn kan slå tilbake på dem og gi et dårlig omdømme, om den blir avslørt.

Det er med andre ord ikke et moralsk prinsipp om å være ærlig mot en annen part som gjør at de nøler med å lyve.

Assistant professor Dana Carney ved Columbia University (faglig hjemmeside) har undersøkt om ledere og mennesker med makt er flinkere til å lyve enn andre. Deltakerne i undersøkelsen fikk beskjed om å stjele 100 dollar, og gjorde det.

Ledere flinkere til å lyve

Etterpå ble de intervjuet om hendelsen. Hvis de kunne overbevise intervjueren om at de faktisk ikke hadde stjålet pengene, fikk de beholde dem.

Halvparten av deltakerne var ledere, og halvparten medarbeidere. Carneys studie viste at lederne var vesentlig flinkere enn de andre deltakerne til å lyve. De viste færre tegn til ubehag og stress ved å fortelle en løgn.

Et trenet øye avslører en løgner ved å se på kroppsspråket. Blikk, skulderbevegelser, ordtempo og produksjon av spytt signaliserer om en person snakker sant eller ikke.

Ut fra disse faktorene skilte de lyvende lederne seg lite fra en person som snakket sant. Ytre sett oppførte de seg på samme måte som personer normalt gjør når de er ærlige.

Undersøkelsen til Carney tyder altså på at ledere er flinkere enn andre til å lyve. Er det grunn til å være bekymret over dette funnet?

Verdien av å snakke sant

I tradisjonen etter den tyske filosofen Immanuel Kant (1724-1804) er svaret ubetinget ja. Innen pliktetikken til Kant er ærlighet en kardinaldyd. Den som snakker usant gjør urett ikke bare mot den han snakker med, men også mot seg selv.

Å snakke sant har både en instrumentell verdi - det kan brukes til å skape tillit og samarbeid mellom personer, men også en egenverdi. For Kant er ærlighet den sentrale faktoren i menneskelig verdighet og selvrespekt.

Løgn som virkemiddel

Innen konsekvensetikken er en mer tilbøyelig til å akseptere løgn, så lenge den gir et bedre utfall for berørte parter enn alternativet.

Machiavelli (1469-1527) (oppslag i Wikipedia) kan også tas til inntekt for at løgn er et nyttig virkemiddel for en leder.

Utfallet kan bli best for fellesskapet om lederen narrer sine motstandere til forhandlingsbordet og ta knekken på dem der, i skyggen av en løgn om at de vil få fritt leide. Vi må forholde oss til verden slik den er, og ikke slik den burde være, hevdet Machiavelli.

Han innså at det ikke var ideelt med ledere som lyver, men forsvarte en pragmatisk innstilling til sannhet.

Effekten av løgn

Konsekvensetisk vil det også være relevant å vurdere hva som skjer i et samfunn hvor det aksepteres at ledere lyver. Hva om politikere og topper i næringslivet avsløres som løgnere?

Effekten kan være et samfunn preget av kynisme og skrantende tillit. Hvorfor skal vi tro på disse menneskene, når de har vist et så økonomisk forhold til sannhet tidligere?

Lyvende ledere egner seg også dårlig som forbilder. Gjennom egen adferd setter de mønstre for hvordan andre kan og bør oppføre seg i lignende situasjoner.

I et fellesskap av løgnere vil det trolig være kortsiktige perspektiver og mistenksomhet som rår.

Ledere som er fristet til å lyve, kan også undersøke om de har virkemidler til rådighet som gjør løgnen overflødig. Det gjelder blant annet for referansesituasjonen over.

Jurister jeg har snakket med, mener at stillingsvernet i Norge ikke er så sterkt som mange vil ha det til. Hvis en person etter gjentatte advarsler ikke viser tegn til å bli mer samarbeidsvillig, er det mulig å gå til oppsigelse.

Dermed kan det faktisk finnes løsninger som gjør at lederen slipper å gå på akkord med sannheten i en referansesamtale for å løse et arbeidsmiljøproblem.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 29. november 2011.

Si din mening:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på