Jeg har aldri opplevd at folk som har lykkes i en fremmed kultur, har hatt ulemper med det når de kommer hjem, skriver førsteamanuensis Jan Ketil Arnulf ved BI.

KOMMENTAR: JAN KETIL ARNULF OM LEDELSE

For noen år siden var jeg og en gruppe internasjonale ledere på vei over en bro i Shanghai.

Utsikten gjorde inntrykk på passasjerene. De ba sjåføren roe ned så de fikk tatt bilder av bygningene i Pudong og skipstrafikken på Huangpu.

Lære ledelse av kinesere?

På seminaret vårt dagen etter spurte jeg de samme lederne om de ville kommet hvis de hadde blitt invitert for å lære kinesisk ledelse. De smilte forlegent og takket nei, for der “ville de ikke ha noe å lære”.

Da tok jeg frem igjen et bilde av broen, skyskraperne og trafikken. Hele landskapet var menneskeskapt. Ville man ikke kunne lære noe om ledelse av menneskene som hadde laget dette?

Deltagerne smilte forlegent og innrømmet at jo, kanskje, hvis man så det på den måten

Disse lederne tilhørte en bedrift som akkurat da brukte mye ressurser på å lykkes i Kina. Tanken på å lære ledelse som en kineser hadde streifet toppledelsen, men få andre. Man kan virkelig lure på hvorfor.

Forestillinger om ledelse

Forestillinger om ledelse låner seg lett ut til synsing og nasjonale fordommer. Jeg har hørt mye selvskryt om “norsk” ledelse (hva nå det måtte være). Alle vil til slutt like både fårikål og norsk ledelse.

Mange har tydeligvis vanskelig for å tenke seg at andre mennesker ser ledere og ledelse i et annet lys.Det var faktisk akkurat derfor “lederutvikling” kom på moten etter annen verdenskrig.

Ambisjonene i ledelse er å fornye forretningen, i nye miljøer, med nye produkter, ved hjelp av dagens og morgendagens arbeidstagere. Presset mot slankere, mer kompetente organisasjoner gjorde at gamle styringsformer gikk ut på dato.

Oppfinnelsen av lederutvikling

Lederutvikling er funnet opp for å hjelpe ledere utover vanlig styring i gjennomføringen av forretningsmodellen, fordi de ellers bare vil følge sine egne spontane (og kulturelt bestemte) ideer om autoritet.

Når lederutvikling virker (og det er ikke alltid!), gir det ledere økt gjennomslag hos markeder og samarbeidspartnere som er annerledes.Vanlige styringsmodeller er basert på rutiner og regler. Organisasjoner virker “transportable” fordi måten folk jobber på i Oslo, jo må gå an i Bergen, Berlin og Beijing også?

Det er nettopp dette som viser seg ikke å holde stikk. Kunnskaper og regelstyring er mer sårbare for kontekster enn folk vanligvis tenker.

Kultur forandrer

Selv forståelsen av styring forandrer seg med kultur. Begreper som regler, kontrakter, autoritet og dialog endrer seg i samfunn som er relasjonsstyrte i stedet for regelstyrte. I Nord-Europa tror vi på regelstyring.

Vi kan stole på at kontrakter gjelder i organisasjoner og samfunn. Vi har forutsigbare forpliktelser overfor kolleger, ledere, medarbeidere og kunder. Liker vi ikke betingelsene, er det små barrierer mot å forlate organisasjonen eller samarbeidet så lenge vi ikke bryter kontakter, og det er lett å inngå nye forbindelser. Dette gir samfunnet fleksibilitet og gjennomsiktighet, men lite forpliktelse.

Mange steder er regler og kontrakter mindre verd, og forretninger styres gjennom forpliktende relasjoner i stedet. Dette gir høyere inngangs- og utgangsbarrierer fordi man må igjennom lengre perioder med tillitsbygging.

Tillit skapes langsomt, gjennom synlige bevis på forpliktelser som er vanskelige å jukse med, slik som viljen til å tilbringe tid med partneren og dens nettverk. Grensen mellom korrupsjon og tillitsbygging er smal.

Lett å trå feil

Ledere må forstå mer av den sosiale sammenhengen rundt bedriften på mange plan for å lykkes.Selv om det er mulig å lære å manøvrere, er det lett å trå feil.

Derimot har jeg aldri opplevd at folk som har lykkes i en fremmed kultur har hatt ulemper med det når de kommer hjem. Ingen samfunn er bare regel- eller relasjonsstyrt. Jeg opplever at noen store bedrifter interesserer seg for internasjonale spørsmål i lederutvikling.

Men interessen virker noen ganger problem-orientert og nølende. Markedene er allerede internasjonale, både for varer, tjenester, arbeid og kapital.

Lederutvikling som favner om dette, burde interessere flere.

REFERANSE:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar i Kapital nr. 2-2012 med tittelen "Se ut i verden!".

SI DIN MENING:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på