Balansert målstyring blir ofte ubalansert. Resultatet er umotiverte og utmattede medarbeidere, advarer professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI.

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

Dagens Næringsliv (DN) har i det siste satt søkelys på såkalt balansert mål-styring:

  • 21. november kan vi lese om Forsvarsbygg der medarbeiderne månedlig blir målt på opptil 137 nøkkelindikatorer!
  • 22. november stiller professor Kjell Arne Rørvik seg kritisk til slike ledelsessystemer, men sier det passer bedre i salgsjobber hvor det er lettere å måle prestasjoner.
  • 30. november skriver to advokater at det også kan være juridiske betenkeligheter ved slike målesystemer.

For den enkelte leder og medarbeider handler balansert målstyring om at oppgaver, prioriteringer og målsetninger blir definert på forhånd slik at han eller hun hele tiden skal vite hva som er det riktige å gjøre.

Dreper ansattes autonomi

I organisasjoner hvor oppgavene er de samme dag etter dag og hvor flertallet av medarbeiderne ikke har kunnskap eller motivasjon til å bidra til å nå organisasjonens mål, kan dette være fornuftig.

I mer normale organisasjoner blir balansert målstyring fort uaktsomt drap på de ansattes autonomi eller selvbestemmelse i jobben.

«Uaktsomt» i motsetning til «overlagt», fordi jeg tror balansert målstyring slik det praktiseres i Forsvarsbygg skyldes mangel på kunnskap om basal motivasjonspsykologi og hva som faktisk skaper gode prestasjoner.

La meg derfor gi en kort oppsummering av noen forskningsfunn som i det minste bør inspirere ledelsen i Forsvarsbygg og andre troende til å utvikle sine kunnskaper.

1. Lavere tilfredshet

Jo mindre autonomi medarbeiderne opplever, dess mindre tilfredse er de med jobben, med ledelsen, med kolleger, med lønnen sin, og med muligheter for avansement, vekst og utvikling.

I tillegg er de med lav autonomiopplevelse mindre lojale overfor organisasjonen, de har lavere indre motivasjon og leverer dårligere arbeidsprestasjoner.

Det som går opp ved lav autonomi, er forhold som stress, angst, utbrenthet og sykefravær. Disse resultatene finner vi i en oppsummeringsstudie som inneholder data fra nesten 220.000 respondenter (Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007).

2. Flere vil slutte

Såkalt høyprestasjonsledelse av menneskelige ressurser (for eksempel teamarbeid, utstrakt deling av informasjon, gode utviklingsmuligheter) øker angst, jobb-overbelastning og ønsket om å slutte i jobben dersom medarbeiderne opplever lav jobbautonomi.

En form for ledelse av menneskelige ressurser som vanligvis gir gode resultater, får altså alvorlige bivirkninger hvis medarbeiderne ikke samtidig opplever høye nivåer av jobbautonomi. Dette fremkommer av en studie av 1592 offentlig i Wales (Jensen, Patel, & Messersmith, 2011).

3. Oppleves urettferdig

En stor utfordring forbundet med balansert målstyring er at de ansatte ofte opplever målingene som illegitime og urettferdige.

Jo mer urettferdige slike målinger oppleves, dess større grad av emosjonell utmattelse, som for øvrig er forløperen til utbrenthet.

Og jo bedre måloppnåelse (det vil si jo høyere skår ved siste måling), dess større grad av emosjonell utmattelse, viser en studie av 2898 offentlig ansatte i Australia (Brown & Benson, 2003).

4. Dårligere kundeservice

Når det gjelder salg og effekter på organisasjonsnivå viser en studie av et representativt utvalg av kundesentre i USA at jo mer kundesentrene benytter slike målesystemer, dess flere slutter eller blir avskjediget. Dette blir i sin tur etterfulgt av dårligere kundeservice.

Mer konkret undersøkte man hvor ofte de ansatte mottok prestasjonsmålinger, hvor ofte lederne lyttet på telefonsamtalene deres og hvor ofte de fikk tilbakemeldinger om telefonsamtaleteknikk, samt hvor stor delen av årslønnen som var prestasjonsavhengig bonus (Batt & Colvin, 2011).

Balanseproblemer

Problemet med balansert målstyring er det sjeldent utøves balansert.

Det enkle og soleklare alternativet er å forbeholde et lite antall overordnede mål til høyere organisatoriske nivåer og sørge for at målene er forstått og forankret i organisasjonen. Deretter bør man overlate det å oversette målene til mer konkret innhold til medarbeiderne.

Det er jo derfor organisasjoner forsøker å rekruttere kompetente medarbeidere.

Dette er autonomi i praksis, det som skal til hvis man ønsker initiativrike, ansvarlige og motiverte medarbeidere som skaper gode resultater for organisasjonen.

De få medarbeiderne som eventuelt ikke forstår målene eller hvordan man best bidrar til måloppnåelse bør håndteres individuelt. Dermed unngår man uaktsomt kollektivt drap på medarbeidernes autonomi og derav følgende dårligere resultater og svakere mental helse.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar Ledelse i Dagens Næringsliv 6. desember 2011.

Si din mening:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på