Ledere er ofte blinde for egen inhabilitet og må derfor mobilisere medarbeidere til å følge med og si fra, skriver førsteamanuensis Øyvind Kvalnes ved BI.

De siste månedene er det i enkeltsaker stilt spørsmål ved politiske topplederes habilitet. Dette er personer som er i posisjon til å påvirke beslutninger og prosesser i favør av nærstående grupper eller individer.

  • Olje- og energiminister Ola Borten Moe gikk imot faglige råd fra Statnett og NVE og la traseen for nye kraftmaster i en nabokommune, slik at den ikke gikk gjennom eiendommen til faren til en Sp-ordfører.
  • Tidligere barne- og likestillingsminister Audun Lysbakken delte ut penger til selvforsvarskurs til nære partifeller, uten vanlig utlysning.
  • Utenriksminister Jonas Gahr Støre ga seks millioner kroner til sin venn Felix Tschudis stiftelse.

Fellestrekket ved disse tre sakene er at det reises tvil om habiliteten til den politiske lederen. Har de vært tilstrekkelig upartiske i arbeidet sitt?

Både politikere, bedriftsledere og andre maktpersoner kan streve med å få øye på sin egen inhabilitet.

- Jeg trodde det var første april, sier en politiker som ble erklært inhabil da utvidelse av strandsonen i kommunen skulle drøftes.

Han hadde selv eiendom i det berørte området, men kunne ikke skjønne at dette gjorde at han måtte avstå fra å delta i diskusjonen.

Dobbel blindhet

Blindheten for egen inhabilitet er gjerne dobbel. Et fysisk blindt menneske er klar over sin egen manglende evne til å se. Lederen som er inhabilitetsblind, er derimot gjerne både blind for at han er inhabil, og blind for denne blindheten.

Det er altså en vesentlig forskjell mellom å være blind og klar over det, og å være blind uten å innse det. Den doble blindheten bidrar til at habilitetsproblemet blir ekstra tungt forankret, og tilsvarende vanskelig å løse opp i.

Vaksinen

Hvordan kan ledere forebygge at de blir blinde for egen inhabilitet?

De trenger modige personer rundt seg som tør å gi klar beskjed så snart lederen begynner å bevege seg ut av habilitetssonen. På arbeidsplasser med et godt ytringsklima får lederen beskjed om slikt tidlig, så situasjonen ikke utarter.

I mer servile klimaer starter det gjerne i det små når lederen mister grepet og sklir inn i situasjoner han eller hun burde holder seg utenfor. Lederen tar seg små friheter uten å bli motsagt, og det danner grunnlag for å ta seg enda større friheter senere.

I samlinger med medarbeidere i ulike organisasjoner har jeg spurt hva slags ledere de kvier seg for å gi kritiske tilbakemeldinger til. Situasjonen kan være at lederen er i ferd med å engasjere seg i en sak hvor vedkommende ser ut til å være inhabil. Hvem er det da som ikke får beskjed?

Ledere i faresonen

Listen over ledere i faresonen kan deles i to. Medarbeiderne frykter for konsekvensene hvis den de sier fra til, kan karakteriseres som:

  • Den hevngjerrige
  • Den hissige
  • Den langsinte

Her har lederen en forhistorie som tilsier at det ikke er noe smart karrieretrekk å yte motstand ved å påpeke mulig inhabilitet. Slikt har fått negative konsekvenser tidligere.

Så kan det være at respekten for lederen gjør at en holder tilbake. En kritisk tilbakemelding sitter langt inne når lederen oppfattes som:

  • Den erfarne
  • Den kloke
  • Den vellykkede

Her er det ikke frykten for negative reaksjoner som gjør at tilbakemeldingen sitter langt inne, men mer at medarbeiderne tviler på egen vurderingsevne.

Det ser ut som om lederen er i ferd med å gjøre noe han ikke burde, men dette er tross alt en person som har en historikk for å gjøre de rette tingene. Kanskje er det bare i mine øyne at lederen nå gjør noe dumt?

Lavere terskel

Ledere bør prioritere å bygge ned terskelen for å si fra om mulig inhabilitet. Et effektivt virkemiddel er å berømme dem som i enkelttilfeller har vist mot og gitt lederen motstand. Det gjør vesentlig mer inntrykk enn generelle og luftige oppfordringer om å være ærlig i sine tilbakemeldinger.

Å være blind for egen inhabilitet er et svært menneskelig trekk. I stedet for å satse på at eget blikk skal være skarpt nok til å oppdage slikt, gjelder det å mobilisere blikkene til personer i egne omgivelser. Det kan ledere gjøre, ved å oppmuntre til, tåle, og være takknemlige for kritiske innspill.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 24. april 2012 med tittelen "Inhabile ledere".

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på