Alle bedrifter opererer i nettverk. De som forstår og bruker nettverket, kan styrke sin konkurranseposisjon. Her er fem råd for å lykkes.

BI FORSKNING: Markedsføring i industrielle nettverk

De snakkes mye om nettverk for tiden – sosiale nettverk, personlige nettverk, lukkede nettverk. Innen industriell markedsføring definerer vi nettverk som summen av alle relasjonene en bedrift har. Slik sett har alle bedrifter et nettverk. Alle har leverandører, samarbeidspartnere og kunder.

Nettverk er ikke noe du kan velge å delta i. Det er noe som du er en del av og som du må lære deg å manøvrere i. Nettverk representer muligheter og begrensninger. De er kilde til makt og konflikt, men også til samarbeid og gjensidig utvikling. Måten du klarer å bygge og utvikle dine relasjoner på, vil være avgjørende for hvordan du lykkes som bedriftsleder.

Kamp om posisjoner

I et industrielt nettverk vil en bedrift ha en unik posisjon basert på hvilke relasjoner den har. De ulike funksjonene i en verdikjede (eksportør, importør, grossist, detaljist) er eksempler på slike posisjoner.

Bedrifter søker hele tiden å styrke sin posisjon, og endre nettverket til sin fordel. Bedrifter skifter leverandører, kunder og samarbeidspartnere. Noen relasjoner styrkes og andre svekkes. Det eksisterer også ulike oppfatninger av hvordan samarbeid skal organiseres. Kamp og konflikter om posisjoner er en viktig driver for endringer. For å forstå bedriftenes strategiske valg, må vi vite mer om hvordan bedrifter posisjonerer seg i sitt nettverk.

Laks i Japan

Vi har gjort en studie av hvordan norske eksportører av fersk laks til Japan forsøker å påvirke og endre det japanske distribusjonssystemet for sjømat. Tradisjonelt har sjømat i Japan vært omsatt gjennom fiskemarkeder slik som Tsukiji i Tokyo.

Mange mellomledd har sørget for et variert, men kostnadsdrivende vareutvalg.  Nå opplever fiskemarkedene press fra alternative distribusjonskanaler. Norske eksportører ønsker å handle direkte med japanske dagligvarekjeder.

Nøkkelen til endringer

Resultatene våre viser at nøkkelen til å forstå hvordan posisjoner endres, ligger i å forstå hvordan bedrifter tolker sine og andres posisjoner, dvs. hvordan de definerer sine nettverksroller.

Bedrifter kan ha en unik posisjon (f. eks. være en leverandør) i nettverket, men velge å utøve denne posisjonen på forskjellige måter (f. eks. være aktiv eller passiv). Endringer av posisjoner foregår dermed gjennom å endre egen og andres rolleforståelse.

I vår studie har vi sett at enkelte norske eksportører har lykkes i å etablere et nettverk hvor det er en klar oppfatning av hvilke roller aktørene skal ha, dvs. hvem som skal gjøre hva.

Et eksempel på dette er samarbeid hvor laksen fileteres hos eksportøren i Norge, på importørens fabrikk i Japan, eller i fiskedisken i supermarkedet avhengig av den endelige etterspørselen i butikken. Dette samarbeidet muliggjør også bedre sporbarhet for produktene, noe som er viktig for kvalitetsbevisste japanske forbrukere.

De tradisjonelle fiskemarkedene har ikke klart å tilby funksjoner som er attraktive for norske eksportører og japanske supermarkeder. Den fragmenterte distribusjonsstrukturen som preger disse markedene, gjør sporbarhet uoversiktlig og vanskelig. Aktører på fiskemarkedet fastholder imidlertid markedets viktige sortimentsfunksjon. Uenighet om rollefordeling skaper derfor et dårlig utgangspunkt for å utvikle nettverket videre.

Fem praktiske råd:

For en bedriftsleder har dette flere strategiske implikasjoner:

  • 1. Nettverk er ikke noe du velger, men som du har. Du bestemmer hvordan du vil bruke det.
  • 2. Skal du spille en viktig rolle i nettverket ditt, må du tilby funksjoner andre bedrifter ser på som attraktive.
  • 3. Skal du endre nettverket til din fordel, må du utfordre din egen og andre bedrifters rolleoppfatning.
  • 4. Rolleendring kan skje utenfra ved å styrke relasjoner til bedrifter som deler din oppfatning, eller innenfra ved å påvirke dine samarbeidspartnere gjennom dialog og forhandlinger.
  • 5. Husk at andre er minst like smarte som deg! Du kan forsøke å påvirke nettverket til din fordel, men slik tenker også dine samarbeidspartnere.

Referanse:

Abrahamsen, M. H., Henneberg, S. C and Naudè, P. (2012): “Using actors’ perceptions of network roles and positions to understand network dynamics”, Industrial Marketing Management, vol. 41 (2), pp. 259 – 269 .

Formidlingsartikkelen er publisert i BI Marketing Magazine nr. 1. - 2012, et formidlingsmagasin fra Institutt foir markedsføring ved BI.

Si din mening:

Send gjerne dine kommentarer og synspunkter på denne artikkelen til forskning@bi.no Du kan også benytte kommentarfeltet nedenfor. 

Tekst: Førsteamanuensis Morten H. Abrahamsen, Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI. Abrahamsen er tilknyttet BI Stavanger.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på